基于SWOT分析的新建高职院校发展策略思考——以江苏城乡建设职业学院为例

科技经济市场基于SWOT分析的新建高职院校发展策略思考

——以江苏城乡建设职业学院为例

袁 乐

（江苏城乡建设职业学院，江苏 常州 213147）

摘 要：以江苏城乡建设职业学院为例，运用SWOT分析方法，指出其作为新建高职院校，存在的优势、劣势、机遇、威胁，提出学校

的核心竞争力主要应是由人、制度、文化等形成的软实力，指出要实行差异化、集中化和特色化的发展策略。关键词：SWOT；新建高职院校；发展策略

0 引言

新建高职院校是高职院校群体中不可忽略的一个重要部分，其建设与发展是一个值得关注和研究的重大问题。江苏城乡建设职业学院于2015年4月23日通过教育部备案，成为江苏省和全国高职院校的新兵之一。本研究以其为例，借助SWOT分析方法，探析新建高职院校未来发展策略，以更好地顺应大势、把握趋势、发挥优势，实现新建高职院校健康持续发展。1 新建高职院校的SWOT分析1.1 内部优势分析（Strength）1.1.1 行业和专业优势“十二五”期间，江苏新建高职院校均为特色鲜明的行业高职院校。作为江苏省住房和城乡建设厅直属的唯一一所职业院校，行业背景毫无疑问是江苏城乡建设职业学院未来发展的最大优势和依托，这也符合职业教育产教融合发展的本质要求。2015年，全国29

所建设（建筑）类高职院校尚有45%不隶属于建设系统，江苏省内开办土建类专业的近30所五年制高职校、60所三年制高职院中只有我院一所隶属于建设系统。随着我院升格成为设置的高职学院，必将在形成政校行企“四位一体”的办学机制、推进“产教融合、校企合作”的人才培养模式、高层次人才引进及科研、社会服务能力提升等诸多方面得到主管部门更为强力的支持。同时，学院近10年来坚持围绕建设行业产业链构建专业链，形成了覆盖城乡建设全行业的专业布局，土建类专业数和年招生人数与江苏建院相当，是排第二位学校的2倍以上，学校专业集中度

［1］

，专业特色十分鲜和专业首位度均列于联合院前列

明，有利于形成比较优势。1.1.2 五年制办学优势

等实践教学活动。以社会实践活动为例，要有计划和安排，需在指导教师的带领下，有计划、有目的、有组织的结合专业教学来进行，要指导本科生带着理论教学中的重点、难点问题到实际单位进行调查研究，在实践中找答案，在实践中获得知识。社会实践的形式可以比较灵活，可以是由学校集体组织本科生参观访问，带领本科生深入机关、工矿企业、商贸等部门和单位，实地考察，通过耳闻目睹，了解我国经济建设和改革的实际情况，并结合课堂教学进行讨论分析，加深对理论知识的再认识；也可以是针对某个单位，以采访蹲点等形式让本科生工作，进行实践访问、收集资料，并进行论证，写出调查报告。

业本科生人才培养方案，签订用人订单合同，合同中

明确约定双方的权利与义务。学生先在学校接受一两年专业基础理论知识学习和实验室实践学习，然后到用人单位进行实践工作学习，通过分别在学校和企业交替学习和工作的方式进行教学，学生毕业后按照合同直接到用人单位就业。这是实行校企合作制的一种有效方式，可以依据教学计划让本科生到企业实习基地进行实践工作，目的是提高本科生实践技能，增加就业机会，解决人才与市场需求之间脱钩的问题，也有助于改进人才培养与使用衔接不畅的问题。

参考文献：［1］黎宏宝.应用型本科院校旅游经济学课程教学的改革与实践——以苏州科技学院旅游管理专业为例［J］.教育教学论坛，2016（01）.［2］张振强.微观经济学的探讨与实践——基于“四段式”教学模式［J］.中国集体经济，2016（13）.［3］李刚.地方高校经济学人才培养实践教学创新研究——以安徽财经大学为例［J］.学理论，2016（03）.［4］孙志毅.建模思想融入高校经济学教学的探索与实践研究［J］.人力资源管理，2016（07）.

5 采用新的实践教学培养模式

对于经济学专业本科生，可考虑采用“订单式”也称“委托培训”的新的实践教学培养模式。所谓“委托培训”就是高校与用人单位建立校企合作，根据用人单位对人才的需求高校和用人单位共同制定经济学专

作者简介：袁乐，硕士，讲师，注册城市规划师，江苏城乡建设职业学院创建办主任，研究方向职业教育管理和城乡发展。基金项目：2016年度江苏高校哲学社会科学基金资助项目“江苏省新建高职院校创新发展策略与路径研究”（编号：2016SJB880175），主持人：袁乐。

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科技经济市场学院拥有15年五年制高职办学历史，在五年制人才培养、专业建设、学生德育等若干方面积累了一定经验，并正在努力形成特色和模式。学院还长期担任联合院建筑专业协作会理事长单位，牵头并引领着江苏省五年制高职土建类专业的教学改革和发展，是土建类五年制高职省级示范、品牌专业最多的学校。同时，省内原先较早举办五年制高职的院校在升格为设置的高职院后已基本不再举办，全国来说目前只有山东城建、河南建筑、湖南城建、四川建筑、云南城建、青海建筑等为数不多的几家建设（建筑）类高职院同时举办三年制和五年制。1.1.3 后发优势

相比早已进入高职系列的学校来说，学院在以下几个方面拥有可能的后发优势：一是在新校区建设方面，以打造“绿色校园”为目标，形成了绿色文化的“硬件本底”，成为独特的“教学工程”；二是在目标确定和路径选择方面，可以说未来10年学院要做的主要工作十分清楚，对手明确，就是以现有的一流高职院校为榜样，踏实追赶，我们还可以吸取他们的经验和教训，走一条相对正确的捷径，在未来很长一段时间我们不会也没有资格拥有后示范的茫然；三是在团队精神方面，所谓创业容易守成难，二次创业的我们比较容易形成战斗力，实现学院跨越式发展。1.2 内部劣势分析（Weakness）1.2.1 人员队伍劣势

人是一切事业成败的关键，相对来讲也是新建高职院校最为突出的薄弱环节。学校人员队伍包括师资队伍、管理队伍和服务队伍。就师资队伍来说，其劣势一方面表现在人员数量和年龄、学历、职称结构等方面，从生师比（含兼职）看，江苏省高职院平均为13，我院为18，从专任教师中研究生学位比看，全省平均

为51%，我校为29%，差距明显［2］

；第二方面更为关键的是能力水平差距，包括教育教学理念和水平、实践经历、课程开发能力、科研和社会服务能力等，由于最近这10多年来，我们并没有像高职院那样经历水平评估、示范院校建设、专业课程建设等一个个专项的洗礼，能力水平差距显而易见，也是非一日之功可以弥补；第三方面是高水平、高层次人才，也就是专业带头人的差距。除了师资队伍，管理队伍和服务队伍也很关键，必须树立全新的理念，不断提高能力水平，和学院同步成长。

1.2.2 机制劣势

机制是学院正确、高效运行的根本保证，高职院同中职校的运行机制有着根本不同，包括我院在内的大部分新建高职院校目前基本还是中职校的传统运行模式。虽然伴随创建历程，学院各个层面对于机制重要性的认识愈加统一，但高职院校的体

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科教之窗

制机制不是一天能够建成的，成熟高职院校是经历了

5-10年、几轮的摸索、碰撞、甚至反复才建立起来的。我们可以采用“拿来主义”的方法，借鉴他们相对成熟的部分，但要真正本土化、克服惯性、磨合润滑还需要很长一段痛苦的过程。1.2.3 学校文化劣势

文化是渗透到血液里的东西，是根植于内心的一种认知，它决定了大脑怎么思维，双腿怎么行动，良好的学校文化是学校持续健康发展的最终决定力量。需要学校全方位的点滴积累，需要全体师生几代人、若干年的共同努力。我院在大力打造“绿色文化”，但从绿色校园硬件建成，到整个运营管理基本到位，再到真正发挥教育推广功能，使学生在学校养成绿色生活的习惯，再到有3-5届毕业生把绿色文化带到工作中，带到社会上，没有10来年的功夫是没法真正落地生根的，需要长期的积淀。1.3 外部机遇分析（Opportunity）1.3.1 经济社会转型升级机遇“中国制造2025”、“互联网+”、“大众创业、万众创新”，以及“一带一路”、“长江经济带”等国家战略、规划的实施对新建高职院校人才培养提出了新的要求，提供了新的发展着力点。以来，新型城镇化同新型工业化、信息化和农业现代化一起成为国家战略。未来30年，中国将有4-5亿人口进入城镇，还有目前的2亿多两栖人口需要城镇“化”。同时，随着生态文明、美丽中国建设的进一步深入，城乡发展一体化、城乡同步现代化的要求不断提升，《 关于进一步加强城市规划建设管理工作的若干意见》、《国家新型城镇化规划（2014-2020年）》、《国家绿色建筑行动方案》、《江苏省绿色建筑发展条例》、《江苏省关于加快推进建筑产业现代化促进建筑产业转型升级的意见》等法律、文件相继出台，关于海绵城市、地下综合管廊、城市轨道交通等的具体相继推出，这些都对建设行业人才培养提出了新的要求，给以服务城乡建设行业转型升级为己任的我院带来了巨大的发展机遇。1.3.2 现代职教加快发展机遇

《关于加快发展现代职业教育的决定》和（2014-2020年）》正式出台，职业教育获得前所未有的良好发展环境。随后，国家和省关于高等职业教育发展的若干相继出台，涵盖创新发展、院校管理、集团化办学、教学改革、专业建设、诊断与改进、创新创业教育、职工继续教育等若干方面，为高职院校“十三五”发展指明了方向和路径，创造了良好的发展机遇。1.3.3 事业平台跨越提升机遇

事业发展硬件平台和办学层次的“双跨越”为学院赢得了前所未有的发展机遇。绿色新校区的建设突破

113《现代职业教育体系建设规划科教之窗

了发展瓶颈，拓展了发展空间，提供了全国领先的教学、科研、科普硬件平台；办学层次提升挣脱了发展束缚，为学校在人才培养、科学研究、社会服务、文化传承等各个方面为江苏省住房和城乡建设事业发展服务提供了更广空间。在行业转型升级和高职教育内涵发展的大背景下，未来我们完全可以抢抓机遇，发挥后发优势，实现较快赶超。1.4 外部威胁分析（Threat）1.4.1 办学资金短缺威胁“十二五”期间，学院依靠自身积累和银行借贷完成了新校区建设，实现了升格高职院的目标，但这也使学院成为当前全省办学资金最为短缺的院校。一方面，校园建设贷款和工程欠款需要偿还；另一方面，对照高职办学标准和学校发展目标，还需要在内涵建设上，特别是实验实训设备、师资队伍建设等若干方面继续加大投入。因此办学资金短缺是包括我院在内的不少新建高职院校面临的最急迫、最具风险性的威胁。1.4.2 适龄生源减少威胁

当前，全国高等教育适龄人口持续减少，江苏省初中、高中生源更是自“十二五”以来就连年下降。与此同时，江苏省本科院校和高职院校数量仍在增加，人民群众对于接受教育的层次需求继续提高，高职层次的生源竞争已经到了白热化的阶段。对于新建高职院校来说，还需面对社会知名度不高、多元化招生渠道尚未完全建立等不利因素。未来如何加大宣传力度、千方百计扩大办学规模是事关新建高职院校生存的巨大挑战。1.4.3 办学对手竞争威胁

作为新建高职院校，我们一方面需要转变办学理念，按照高职院校标准规范办学，保证“基本办学方向、基本办学条件、基本办学规范”，尽快实现转型升级，确保顺利通过合格评估（诊断与改进）；另一方面，又需要不断加强内涵建设，真正适应和服务经济社会和行业转型发展需求，提高办学质量，形成自身特色，直面示范、骨干高职院校乃至应用本科的挑战，在强手林立的高职院校阵营中抢占自己的一席之地，这是新建高职院校升格后面临的核心挑战。

2 新建高职院校核心竞争力和发展策略

2.1 核心竞争力

核心竞争力（core competence）是一个企业或组织通过管理整合形成的，相对于竞争对手能够更显著地实现顾客看重价值需求的不易被竞争对手所模仿的能力。核心竞争力具有需要缓慢积累、不能以加倍投放迅速开发、不易被模仿或转移、可与其他能力组合发

挥耦合作用、对其投资具有不可还原性等特点［3］

。张清霞等认为高职院校的核心竞争力是指高职院校在长期的办学实践中，通过组织学习、资源整合、知识和技能的积累、创新，所形成的能为其在教育市场竞争中带

114科技经济市场来持续竞争优势和掌握进一步主动发展的整合能力，包括理念、定位、文化等内涵层，队伍、专业建设等中

间层和社会声誉、校企联盟、毕业生等外显层［4］

。丁晓昌认为，高职院校的核心竞争力包括师资、课程、培养模式、办学成果等多个方面，但最重要的是办学理念［5］

。笔者研究认为，核心竞争力是新建高职院校在高手如林的高职阵营中站稳脚跟、获得发展的关键，是全院上下必须认真思考的问题，而学校的核心竞争力最终就是由人、制度、文化等共同形成的软实力，这些软实力会即时以显性的方式体现在专业课程建设、人才培养质量、学校社会声誉等各个方面。2.2 发展策略选择

基于SWOT分析和对核心竞争力的思考，我们认为新建高职院校应采取以下发展策略，以最大程度发挥优势、抓住机遇，千方百计弥补劣势，规避威胁，实现更好更快发展。2.2.1 差异化战略

办学定位上，要在较长的时间内做好五年制高职教育，研究中高职衔接，做强五年制高职特色，实现五年制高职和三年制高职的合理、均衡发展，这也符合“十二五”规划》中“以培养五年制高职人才为主”的学校定位，避免在较短的时间内和高职院校全面、直接竞争，并有效地规避未来3-5年内可能出现的生源低谷风险。2.2.2 集中化战略

在办学投入上，要坚持有所为、有所不为的原则，不制订短期内全面赶超的、不切实际的发展目标。要在埋头苦干的基础上，集中优势兵力、重点投入，争取用较短的时间在符合学校特点和发展方向的某些专业、某些领域、某些比赛中取得突破，树立学校的品牌，确立学校的地位。2.2.3 特色化战略

在专业设置、办学理念和学校文化上，要坚持形成自己的特色。要发挥好行业优势，争取在政校行企一体化的办学机制，产教融合、校企合作的人才培养模式，以及绿色建筑专业设置、人才培养、社会服务、科技研发等方面逐步形成学院的特色。

参考文献：［1］黄志良，袁乐．论五年制高职在现代职业教育体系中的角色——以对江苏联合职业技术学院的分析为基础［J］．职教论坛，2013，（4）：26-30.［2］江苏省教育科学研究院．江苏省高等职业教育质量年度报告（2016）［M］．北京：中国水利水电出版社，2016.［3］薛俊强，李娜．高职院校核心竞争力形态的理论研究——基于SWOT分析框架［J］．职业技术教育，2008，29（7）：34-36.［4］张清霞，张国宏，吴雪敏．试论高职院校核心竞争力的构建［J］．辽宁教育研究，2006，（4）：81-84.［5］缪志聪．高职院校要提升学校的核心竞争力［N］．江苏教育报，2009（002）：2009-03-19.

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《江苏省高等学校设置