国内服装销售渠道研究分析

中国服装销售渠道分析

随着服装行业的进展，服装销售的渠道和模式也在不断地发生变革和创新，迄今为止，各种新的销售渠道逐渐明晰，对服装销售的增长起着良好的促进作用。

因此，关于服装生产和销售企业来讲，了解国内服装市场的要紧销售渠道，有利于企业营销工作的顺利推进。

一、我国服装销售渠道的模式

2005年，我国服装市场销售额将近5000亿元，其中：城镇约为3500亿元，农村为1500亿元左右，城乡之间的比例大约维持在3：1弱一 点的水平，这和快速消费品3.6:1有着相似程度。这种比例之下是更为详实的比例与结构，不同档次的服装关于选择适合的销售通路，并进行有效的渠道模式设 计意义重大。

综合下来，商场、超市、服装批发市场、专卖店、折扣店等差不多上服装销售的重要场所，这些要紧的场所之外，制造性的其他销售终端也还存在空间，比如网上购物、比如店中店等等。

一个服装企业假如没有对自己的企业资源、市场营运资源、消费趋势有足够了解的话，那么专门可能制定的是与强敌直接竞争性的战略规划。

随着经济的进展，往常的奢侈品开始进入普及时期，从而将不同的企业销售价值区分开来：品牌与时尚、有用与成本是两个要紧的分支，是谓顶级品牌和 行业巨头。一个在于制造足够的时尚与流行，靠品牌拉动消费；一个是顺应市场需求，靠市场和渠道的充分拓

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展实现战略突进，短时刻成就高的市场份额。在顶级与 巨头之间是宽敞的混合模式，需要技巧和跟随策略，要紧是借力顺势。

目前在中国的服装行业，产业空间依旧专门大的，关键问题是如何充分的认识自己的资源现实，找到专门好的企业价值提升路径，从图中看到，品牌道路空间 没有规模道路空间大，也讲明了中国服装市场进展时期的规模特性，发达国家的服装进展空间态势与我国现时期的相反，他们是品牌的空间要大于规模的空间。从这 个图上能够看出来，利用资本与产品结构，制造性的实施渠道联合或者整合方式，在销售环节建立母子集团公司或者股份公司的形式，能够做大做强自身的企业品 牌，这种模式在五粮液身上体现特不明显。进展初期，企业要从产品生产与销售商变成品牌与销售解决方案的提供者，

五粮液的企业价值的快速升值，与其多样的经营方式是分不开的。在中国现时期，营销同质与过度导致如此的产业错觉：大即是强。

（一）服装批发市场

目前服装批发市场的进展有四个特征：

1．服装批发市场吸引了越来越多的直接消费者，这部分消费者要紧为都市工薪阶层、学生、外来务工人员和流淌人口，是处于消费阶层的中低部分。

2．从前简陋的“大棚式”服装批发市场竞相改造，这些商厦式的服装批发市场在硬件上几乎不亚于百货商场，但在软件环境方面还有相当大的差距。这些商厦式的批发市场仍采纳摊位形式，往往缺乏试衣间，每逢节假日更是人满为患。

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3．进展规模快速化，好多批发市场从原来的地摊式经营逐渐转化为规模化、专业化经营，面对消费者也发生了质的转变，有的甚至成为全国服装的批发基地。

4．传统的批发市场走的是低价位的路线，以此求得销售量的提升。那么从目前来看，少数服装批发市场逐渐走上了品牌化的经营道路，制造出批发市场特有的品牌服装之路，因此还面临着价格上的问题，怎么讲批发市场走的是低价格的路线。

目前就服装批发市场规模来讲，年成交额百亿元以上的服装批发市场不下于10家；从消费者的需求来看，宽敞农村地区和城镇的低收入人群是批发市场的忠实客户。其次，作为中低档服装渠道的服装批发市场，整体上具有以下优势：低廉的价格、丰富的款式品种、款式翻新速度。

（二）大型百货商场

百货商场仍是服装销售重要的渠道。依照中华全国商业信息中心统计，2005年，排行前100家商场的服装月度销售额为49.02亿元，平均月销 售额在5000万左右；其中前20名商场销售额为21.57亿元，占全部销售额的44%，平均销售额在1亿元人民币，讲明尽管各地服装批发市场进展速度专门 快，但大型百货商店仍是服装服饰类商品销售的要紧渠道，特不是中高档服装和品牌服装的销售，仍然以百货业态为要紧渠道。

（三）连锁专卖的品牌经营店

专卖的品牌经营店在众多的服装品牌销售中最具亲和力，以其新颖的款式、统一的门户设计、赏心悦目的购物环境赢得了现代人的认可。通过这种模式的经营，既扩大了品牌的阻碍力又提高了销售额。

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（四）服装超市与折扣店

目前服装超市与折扣店能否成为主销渠道尚难定论，但其的确已成为服装市场上一道新的风景线。超市供应的服装在款式上往往不流行，价格较实惠，质 量一般也有保证。还有一些品牌服装要紧是想借助超市的人气来提高知名度和提升业绩，其价格和打折活动同商场、专卖店往往一致。

至于折扣店，则既有品牌优势、又有批发市场的优惠价格，但大多数折扣品是过季的，而且在花色和型号上难以有保障。

（五）展会成为服装销售的又一渠道

随着服装产业经济的进展，许多服装品牌把展会作为业务拓展的渠道之一。展会除了具有市场推广功能外，还有着独到的销售功能，在展会上聚拢了众多 的品牌和买家，能够谈合作意向，达成经销合同，也能够查找到加盟商等，其阻碍力不可小视。除此之外，许多展会也吸引了一般消费者。

因此还要提醒服装企业注意，参展不是目的，后续的跟进服务与市场开拓十分重要，是服装展会成果的一个延伸，使得意向客户转化成为真正的经销商。

（六）网上购物/电视购物

新技术与生活适应或生活方式的变化，直接导致网络购物或者电视购物的快速增加。网上购物要紧针对无纸化办公的女性人群，要紧是产品形象和流行元素；电视购物其陈述式的销售方式关于一些具有特定功能或者形式的服装产品特不有效。

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这两种方式与百货商场一样，属于终端平台决定产品价格的情况，平常的产品用这种方式销售就能够达到300%-500%的溢价能力。关于某些价格廉价的卫视，相关于其他媒体的昂贵费用，这也是比较合算的方式。

中国现在有上亿的网民，网络普及速度越来越快，普及速度也加快了奢华产品的更新与普及速度，往常上百元的服饰，现在通过如此的渠道达到400-500元差不多是比较平常的情况。

因此这种形式也存在一些，比如产品销售处于不可控状态，产销协调的压力会比较大。随着消费文化的持续深化，更多的人会倾向于选择独特的服饰产品，因此如何把企业的战略、消费者需求以及新的销售途径结合起来，是一部分企业能够尝试的销售途径。

目前在美国，网上购物最大的是食品，其次是服饰。

（七）店中店

相信一讲起店中店模式，专门多人会想到商场中开放的服装柜台，事实上，那个地点的店中店模式其经营思路是与常规的截然相反的。

顶级品牌与有用成本不然而整个服装产业的战略道路，更具体的体现在对现有终端的利用思路上，商场是高档品牌的战场，商场不然而一个销售的终端， 更是一个平台，一个被诸多想做品牌的企业用金钞票哄抬起来的整体的品质平台——进入商场，消费者面对的是与街边店截然相反的体验——那个地点的服装质量是绝对没 有问题的，唯一有问题的是价格高了。

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英昂曾经为浙江一个不知名的品牌在上海的大商场成功的实施了错位经营，当年实现上百万的盈利。那个地点面涉及的品牌设计、产品设计等等都不是问题，关键是产品形式，而这些又最终是与企业的终端策略结合在一起的。

二、终端操纵能力是中国服装企业及其品牌成败的关键

终端关于专门多企业来讲是既怕又爱的矛盾混合体。我们在咨询过程中总是如此来与客户交流，并借以启发自己真正来为顾客解决问题：

•产品到底如何与品牌对抗？

•一样的武器能够打出不一样的结果吗？

•在一片同质化的困境中，终端对抗之后还能如何走？

终端操纵能力是中国服装企业及其品牌成败的关键，而这恰恰是目前服装企业在销售渠道上存在的最大问题。一般认为：不仅要对消费群体进行细分和研 究，对营销渠道、终端销售体系有足够的了解，同时还要提高对市场的快速反应能力，如此才有可能在目标销售市场取得成功。然而，进场之后，卖不卖货，消费者 买谁的货就难以操纵了。相当的钞票是白白扔掉了。

在终端市场销售的过程中，因为直接面对的是消费者，因此这就要求作为终端的经销商要有有效的销售模式、营销手段、以及优质的服务态度。现在好多的专卖商场都有自己的固定客户群体，这与他们在操作中花样式的营销和优质服务是分不开的。

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有一次，我看到一个商场正在处理短袖，就过去打算挑一件，谁知翻开短袖的时候，发觉下面盖住的难道是盒装的衬衣。一看，是浙江宁波的一个厂家 的，不管质料和做工都不错，想多买几件，但是没有找到衬衣的价格标签，只有短袖的价格。等了一会，来了一个女营业员，我问她，那个衬衣和短袖是一样的价格 否？对方讲不是，可能是29或者39，仿佛是49吧，我也不是专门清晰。我讲，没有价格如何卖呢？对方就讲，可能是39吧，你结帐的时候看看。

我二话不讲，走掉了。这确实是终端啊，那家企业确信差不多交了进场费、促销费，可能还有促销人员补贴、破损补贴等，可能卖不了还有无条件退货。企业 花钞票了，业务员情况也做了，产品也陈列出来了，仿佛一切都专门正常，然而产品却没有销售，小小的价格卡以及陈列的位置等都失去了，这么一点点就把销售机会与 投入割裂了。企业领导人确信听到的是如此的抱怨：咱们的品牌不行啊。

专门多企业差不多上机械的把1米²的海报作为终端广告，整天申请电视广告，一讲起终端造势就明白申请费用；相当多的服装企业的终端销售没有方法指导、 执行监督、效果评估等。以为应对终端的招数不足，因此，投入总是远远超过产出，专门多企业一谈终端就仿佛自己是在做细节了，事实上质依旧是粗放形式。

这因此是个案，然而有一个问题却是服装企业普遍要面临的。假如是操作批发通路，确实是要利用经销商的网络特性对市场进行覆盖，在产品结构与客户设置上要紧原则是分散。

而对在商场如此的吃钞票终端，问题就严峻了。大伙儿都讲终端制胜，然而，现在大伙儿都重视终端了，如何办？终端之后如何办呢？

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关于如此的现象，英昂提出了“广告终端化、终端娱乐化”的盈利工具，把企业原本分散的资源直接压缩到终端，直接产生销售，形成一个突破核心，然后在终端的运作上又从普遍比拼进场费的局面里走出来，把终端的操作模式又深化一步，将娱乐和服务通过终端直接呈现给消费者。

作为多数服装企业，关于终端仅仅是到了驻店推销人员，关于自己花钞票哄抬的商场的价值利用不足，花钞票买了那么大的地点，没有几个企业充分利用这有 限的空间。我们认为，服装企业真正的旺销需要新的思路和招数，因此有必要提出一个终端治理平台的概念，那个终端治理平台是基于以下的销售目的而相适应的：

因为加入了娱乐的表现形式，因此比常规的静态表现形式更加吸引人气。如此的终端治理平台不管是关于大企业依旧关于中型企业都比较有效果。假如是专卖店等形式那更能发挥旺销和提升人气的效果了。

三、服装产业渠道销售之痛

服装销售渠道无非确实是那么几种，但确实是这些看似简单的渠道销售背后，存在着诸多不规范的现象，让众多的服装企业在经营进展中颇费踌躇、痛苦不堪，专门多成长中的企业因为渠道弊病而中途夭折。

（一）批发之痛

批发市场是服装产业进展的最大枢纽，，以广州白马、东莞虎门、武汉、沈阳、常熟、浙江等为代表的批发市场在中国服装业里面有着举足轻重的地位，其庞大的销售体系推动了服装企业的快速进展。

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批发差不多使企业的利润越来越低，极低的利润使得企业进展后劲不足。众多做批发的服装企业面临的最大问题依旧铺货欠款，大量的服装通过赊销的方式 铺到批发商的手里，造成较大的压力。反过来这些欠款又成了批发商和厂家谈判的筹码，导致厂家陷入被动，想转型做品牌吧，又担心货款收不回来。

尽管随着消费市场的逐渐成熟，品牌将成为市场的主导，但批发过程并非无法建立品牌形象，沃尔玛确实是靠低价的形象赢得了世界之罪的桂冠。尽管国内 专门多大的批发市场的阻碍力正在逐渐减弱，但这是商业结构性调整，在美国如此的发达国家，批发依旧占据相当的市场份额。正如上面“英昂服装企业进展战略示意 图”所显示的那样：品牌与适用都能够制造自己的品牌，区不仅仅是内涵不同罢了：一个是产品品牌，一个更多的是企业或者渠道品牌。

（二）从批发到品牌的转型之痛

随着品牌意识的觉醒，一些走批发路线的企业为寻求长期进展，都在努力退出批发市场，以实现批发向品牌经营的转变，但转型之路总是充满了艰辛和痛 苦。转型意味着要对原有渠道进行调整。调整要紧有两种方式：一种是引导原有经销商转变观念和经营方式来做品牌。另外一种确实是撤换原有客户，重新组建渠道。

让经销商转变经营观念的难度特不大，专门多客户做品牌没有多久，又回到批发阵营去了。现在专门多品牌都还有这种现象，一方面品牌差不多进驻商场开设专卖店，另一方面又能在批发市场上到处找到产品，与批发市场仍然存在着剪不断、理还乱的局面，阻碍品牌整体形象建设。

尽管遭遇转型困惑的企业并不在少数，转型之路仿佛曲折而漫长，然而，转不转型不

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是哪个人讲的算的。诚然批发的功能可不能消逝，然而，批发的经营技 能和素养都在逐步提高，也确实是讲批发商面临同业之间的竞争压力会越来越大。经销商进展壮大的具体经营模式专门多，然而从进展力量的方向上则要紧是三个：向上 傍厂家的厂商模式，通过自身提升能力和实力的自主进展模式，横向联合同行有钞票大伙儿赚的商商联合模式。

靠自身进展显然困难重重，大好风光不在，剩下的确实是联合被联合、整合与被整合两条路能够快速壮大同时能够保障相对的高利润。结果可能区不在因此厂家出面整合渠道依旧商家自己起来闹。

也许差不多有联合或者整合失败的前例了，因此专门多人并不看好整合，认为无法达到预期效果，我们无法去绝对保障整合的效果，却能够用一个考虑题和一个辨证句来留给大伙儿考虑：

假如抛开整合不谈，三年之后大伙儿的生意将是什么模样的？

整合不一定成功，然而，不整合是一定没有出路的。

酒水竞争差不多够残酷了，但是在英昂的辅导下，上海一个经销商成功的实现了对上海郊县经销商的联合式整合，三年时刻里从不到2亿快速爬升到6个亿，再有三年打算达到12-25个亿，目标是突破20亿。

国内的某闻名企业，也看到这种整合的力量与趋势，主动提出要让那个经销商关心他们整合其区域市场，他们实行的大客户模式与服装企业比较类似。

整合不但要靠实力，更要靠技巧和模式设计。

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（三）部分经销商素养偏低之痛

服装从业门槛特不低，只要手上有资金，找个店面就能够开业了，因此专门多有创业做老总方法而又缺少文化、技术背景的人都会选择经营服装。服装经销 商队伍良莠不齐，专门多经销商一年到头不明白自己的库存有多少，有的品牌价格却被经销商随意打折卖的专门低，企业的品牌战略专门难通过渠道得到有效的贯彻实施。

某品牌企业几年来一直请当红明星做形象代言人，一次去检查代理商库存的时候，却发觉代理商的仓库里面还堆放着前年的大量宣传画册、明星海报等，原来代理商全然没有把公司的这些宣传资料发放给下面的经销商和分销商，专门多资源就如此白白白费了。

企业要进展就必须要对代理商、经销商进行思路、理念等全方面的引导，进行系统的提升培训。而服装业的经销商普遍缺乏忠诚度，经常你在他身上下了一番功夫，他却经不住诱惑去做不的品牌去了，留下企业痛心疾首。

天下没有不散的宴席，身陷渠道困境的厂家是否自己检讨过？自己的渠道模式是否差不多过时，或者讲，自己的经营思路在更大的品牌投入面前失效的缘故究竟在哪里，不能一味讲素养偏低就舒服住手脚了，一个企业，永久不可能等到渠道商的素养都适应于自身进展的时候。

国外一些高档奢华品牌进入一个新市场的时候有的会建立合资或者合作公司，这种方式值得借鉴。

（四）终端市场之痛

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1．商场之痛：现在经营商场的各项费用和促销活动等让众多服装企业叫苦不迭，纷纷大叫没钞票可赚了商场的促销活动往往专门多，诸如折扣和买赠、返现等活动，直接导致产品经营的利润下降。而众多的公关费、进场费、店庆费等又不断盘剥着本已不多的利润。

对想提升品牌形象的企业来讲，商场是价值最高的终端，然而，商场是一个集销售和展示的平台，诸多的品牌只是被商场当成增加其品牌价值的工具，而专门少有厂家去想如何把这种平台价值尽可能多的嫁接到自己的品牌形象上。

进场是造势，销售是借势。

2．专卖店之痛：专卖店是品牌服装企业的要紧销售终端，但时下服装专卖店的生存能力比较让人担忧。单一品牌的服装在市场竞争中越来越缺乏优势。

专门多由经销商加盟的专卖店由于品牌意识淡薄，经常会追求利润而经营一些其他杂牌的相关产品，或者不对品牌价格进行维护，随意打折销售，这又无疑了专阻碍卖店的品牌终端形象。

光靠管是不行的，要去想如何利用专卖店那个平台，最大程度的保障我的销售任务的完成。进店之后不是结束，而是开始。就象“主角与配角”里面的陈佩斯讲的那样：不让我动，我也照样把镜头抢过来。因此，终端治理要深化，服装的下一个能够利用的价值确实是娱乐。

3．直营与加盟并存的治理之痛：直营与加盟并存经常导致各种矛盾的滋生，特不是商场大幅度促销对加盟店的打击是巨大的，专门容易引发加盟商众多的不满，而且专门容易导致整个价格体系的紊乱。

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服装企业的经营在具体的终端要集中，然而在不同形式的终端之间需要分散，企业应当多学学五粮液的经营模式，从品牌经营的角度动身，而不是从具体的产品动身来治理市场。产品是利益的载体，但不是治理的工具。

（五）渠道商造假之痛

这类情况通常发生在一些比较闻名的品牌上，因为服装产品专门容易模仿，一些代理商为了谋求更高的利益，就不惜生产假冒的品牌产品，贴上品牌商标然后高价销售，阻碍品牌声誉。

有一些服装造假大户，同时也是大的批发商，本身代理着专门多国内外品牌，他们也有自己的工厂和合作伙伴。因为服装容易模仿且难以防伪，为了谋求暴 利，他们往往会盯准一些畅销款式，然后将自己仿制的商品改换商标和包装，假冒成品牌产品，然后依靠代理该品牌所建立起来的渠道网络，将仿制品源源不断地流 向全国各地。

造假的另一个是自有品牌，与企业一样，自己的品牌犹如自己的小孩，况在商言利，自有品牌利润比代理品牌更高，也是情理之中。只要不是明目张胆直接用名牌商标就不属于犯法。企业只能用有限的资源去排挤如此的行为，而不能无去打假。

毫无疑问，这些痛楚在制约着中国服装产业的进展，痛定思痛，有痛该如何止痛？如何来规范服装产品的销售渠道，增强渠道的销售力？

（一）进行科学的渠道规划设计

你的品牌是如何定位的，需依照品牌定位来给你的渠道进行定位。健康的渠道比大而

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虚的渠道往往更有销售力，有的企业盲目的追求终端数量，得不偿失。

我们现在强调把广告与销售结合起来，把与销售分离的广告与销售紧密结合起来，集中产品、集中人力、集中终端，快速形成旺销势头。这种做法的根源还在企业的渠道规划设计上，唐万新讲：“没有规划的规划确实是废话”，操作终端治理平台是有针对性的解决企业的终端难题的。

（二）加强渠道诊断

通过诊断，企业的规划确实是有规划的规划了。通过诊断，对渠道的问题会看的更清晰和准确，从而找到问题的根源。

因此，作为流通性比较强的服装来讲，经常为渠道把脉是专门关键的，及时发觉各类问题并作出处理。专门多企业还缺乏对终端的有效治理措施，有条件的话 能够请一些咨询策划公司进行定期诊断。渠道弊病对市场的打击常常是巨大的，容易带来恶性循环，甚至会带来致命的后果，及时诊断发觉，能够有效防治，有效治 疗。

（三）加强渠道治理

治理渠道必须有坚决的手段，对违反制度的经销商不能姑息纵容，否则会让他们变本加厉。比如讲对产品进行条码治理或者专门处理，能够有助于防止窜货，关于产品的价格进行全国统一，约定最低折扣范围，对违反公司价格的坚决给予惩处，能够让渠道价格体系变的规范。

现在的专门多服装企业征收保证金或者加盟费，我觉得这是个好情况则有利于服装产

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业的健康进展，对代理商和加盟商收取经营保证金，能够有效防止窜货和保障价格体系，有利于厂家提高服务质量，增加市场治理方面的投入。

需要指出的是，处罚力度有其有限性，关于大的渠道商，一般厂家治不了，关于小渠道商，东方不亮西方亮，厂家治理的结果是业绩下滑。总之，渠道永 远是企业的战略资源，而不是一般的战术资源，因此，作为有企图心创建服装全国性品牌的企业，一定要注意加强对渠道商的服务力度，这是个战略性的工作内容。

之因此出现渠道问题，相当多的是企业没有销售模式创新能力，世界上任何一个服装品牌差不多上特不专业的经销商生意顾问。企业的渠道服务人员没有必要 专门多，然而一定要精，要能够辅助经销商去做生意，同时掌握相应的知识，比如，作为服装有两个关键环节：产品适不适合消费趋势和产品如何突破终端舒服快速放 量。

（四）品牌突围

讲到底服装市场的竞争依旧要靠建设品牌来取胜，确实是在消费者怀装工资走进商场之前就差不多在脑海里有既定的品牌选择了。服装产品专门容易模仿，只有通过品牌的不同塑造才能区分开来。不至使品牌在浩瀚品牌海洋中淹没，你需要有突围的勇气和魄力。

在中国，即使有一天你做成中国的阿玛尼，那么，你也要为你的渠道担忧。借用一个外国知名服装品牌的中国区总监的话讲确实是：“中国太大了，变化太大了。”

品牌突围是需要诸多配套资源的，就象世界杯上的足球队一样，靠的是整个系统的协调作战。没有渠道就等因此没有球场，没有球场的足球是杂技而不是 地道的足球竞赛，因此，踢好足球，让世界为之疯狂的除了明星产品之外确实是要有好的球场，如此，才是真

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正的足球，因此也会是真正的品牌。

“有品牌者得市场，有渠道者得天下”，服装经销商一定要把做生意当作一个事业来对待。尽管讲市场的空间是无限的，但挑战跟机遇并存，服装市场中的每一个企业和经销商，要在进展的过程中探究和挖掘属于自己特色的经销商渠道，渠道有了，品牌将可不能再远！

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