在企业的核心竞争资源中，人力资源是个重要元素，是企业核心竞争力的基础动力之一。如何有效的配置人力资源最大程度的发挥人力资源优势，成为企业倾情关注的课题。21世纪理性营销时代的到来，使个人英雄无法再在营销舞台上独唱主角，依靠个人力量叱咤风云、劲舞弄潮的日子一去不返。团队，这个营销时尚名词，开始被越来越多的企业深讨钻研。团队管理，正被纳入企业人力资源管理的治新领域。
拳头伤人之所以要比手指伤人或者巴掌伤人疼的多，因为当拳头攥紧时，整只手上的全部力量都凝聚在拳心，它更强大！如果一支能够攻城掠地百战不殆，它最大的特征就应该是人和。在营销领域，一支优秀的经济团队同样如此，强大的凝聚力，成为他们成就梦想创造辉煌的制胜法宝。那么，立足于企业的视角，怎样才能把团队中分散的力量敛聚起来，也就是如何提高团队的凝聚力呢？我认为，应该从以下几个方面来谈：
第一、为企业员工规划一个共同的远景展望。企业远景，就是企业的发展和前途，是企业行为的根本目标，是员工信心的基础来源。看得到远方的灯火，脚下的路才开始坚实。船队出海，没有目标的航程，各路船只就要迷失方向，四散漂流。所谓道不同不相为谋，期愿不同展望不同，就谈不上凝聚。企业应该依靠文化建设将员工的价值观和企业的核心价值观统一起来，确保把员工的积极性激活，才能真正实现员工为企业的前程为自己的前程，团结一致、全力以赴，去奋斗！
第二、经营企业如同治理国家，君圣则国兴，主庸则家败。团队有它的核心力量，也就是领导阶层。虎父虎子，强将精兵，一位优秀的领导能成就一支完美的团队。领导是团队的先锋头羊、策划军师、指挥元帅，领导的一言一行甚至一笑一颦都可能对团队产生影响。做事先做人，与其说一支团队能够团结在某位领导身边，不如说这支团队是齐聚在某种人格魅力麾下。作为团队领导，首先把管理的目光投向自己，不断歇的规范自己、完善自己和超越自己，树表率，立威信，讲亲和，在团队管理过程中，显得尤为重要。
第三、为员工创造可持续发展的发展环境。企业在追求自身可持续发展的同时，也要兼顾员工的可持续发展。著名的马斯洛理论把人的需求划分为三个层次：生存需求、关系需求和成长需求。为了控制团队力量的流失，这就要求企业为员工提供一套完善的激励培训机制，营造良好的学习与提高的氛围，帮助员工实现自我成长，实现价值追求。企业的培训应该联系企业文化，着眼于细微之处，融落于生活之中，从做人点滴到做事精要，从理论到实践，全方位多角度的展开，培养员工的归宿感、使命感。而员工的全面成长，也将为企业发展蓄备强大后续动力，推动企业现代化管理步入良性循环的轨道。 第四、深化内部分工，标树外部强敌。很多企业过分强调职权晋升，以此激发员工上进心，催化员工积极性，却一不留神产生误导，人为制造了内部矛盾，无法沟通调和，要么忍痛割爱，要么坐观矛盾激化，结果都是团队溃散，企业收拾尴尬残局。可谓处心积虑，功亏一篑。其实，理智的企业引导，必须要员工清楚：真正的竞争来自外部，员工应该加强危机意识——企业自身若得不到稳定的发展，就不能满足员工的各种期望；只有团队内部上下同心、
协调一致，争取到企业的功绩，才留有个人的空间。同时，企业要建立一整套公正合理的考核体系，充分评估员工的优缺能短，准确分工，以人适其位人尽其责为原则，把平等、合作诉为理念，深拢人心，建设一支默契团队。 第五、保持团队的清洁。肿瘤最可怕之处在于它不休的扩散。我们常常看到一些原本俊俏的团队，由于少数不安分成员的存在，变得横眉竖眼、面目全非。我们称之为“团队垃圾现象”。任何团队都无力保证永远只吸纳德才兼备者入围，“垃圾”的滋生不容易避免，而能否迅速的清除“垃圾”就成了团队成败的制约因素。企业用人之道，宜以德为本，讲究量身订做，品行称先。对待个人主义、消极思想者，可及时警告，善利善导，仍不能促其矫正，则予以淘汰；而对待拥有不良品质者，则立刻开除队伍，绝无姑息余地。 远景、领导、培训、分工、淘汰，企业在把握这些要素时，需要注意细节，微观管理，吸点滴汇江河，以积累见实效，凭慎密胜全局，引而团队的凝聚，将昭示伟大的胜利
培训体系
目录
1、 如何建立培训课程体系 2、 培训讲师队伍建设 3、培训效果评估 4、培训管理体系 企业培训体系 如何建立有效的培训体系 培训体系设计流程 推动培训体系的“10步技巧” 1、 如何建立培训课程体系 2、 培训讲师队伍建设 3、培训效果评估 4、培训管理体系 企业培训体系 如何建立有效的培训体系 培训体系设计流程 推动培训体系的“10步技巧”
培训体系认识及建设的误区 招聘甄选体系建设的必要性
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为实现一定的培训目标，将培训四要素（讲师、学员、教材、环境）进行合理、有计划、有系统的安排而形成的一种指导性文件。 通常一个完整的培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系四部分组成。其中前三项是培训体系的三大核心工作内容。培训管理体系是把原本相对的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。
编辑本段1、 如何建立培训课程体系
培训课程设置是建立在培训需求分析基础之上，根据培训课程的普及型、基础型和提高型将培训课程分为员工入职培训课程、固定课程和动态课程三类。 员工入职培训课程设置较为简单，属普及性培训，课程主要包括企业文化、企业、企业相关制度、企业发展历史等。 固定培训课程是基础性培训。是从事各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技能，岗位调动、职位晋升、绩效考核反应知识、技能有欠缺者需加强固定课程培训。
动态培训课程是根据科技、管理等发展动态，结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析，这类培训是保证员工能力的提升，为企业的发展提供人才支持。
不难理解，固定培训课程设置是培训工作中工作量最大的工作。要做好这项工作，在企业中必须建立起以员工职业化为目标的分层分类员工培训体系，明确不同岗位，不同级别的人员必须掌握的知识、技能。 首先，人力资源部会同各级部门，从岗位分析入手，对所有岗位进行分类，如分为管理类、专业类、技术类等。在分类基础上对每一类进行层次级别定义和划分。由此，按照企业的组织结构和岗位胜任模式来建立固定课程体系就有了分析的基础和依据。以各级各类岗位为基础，分析员工开展业务工作所需的职业化行为模块和行为标准，在分析这些活动时，可以遵循以下三种思路。 从活动开展的内在逻辑关系来考虑。 从活动范围来考虑。 从活动内容本身组成部分来分析。 分析支持这此职业化行为模块和行为标准所需的专业知识和专业技能。由此，确定各级各类的培训课程，从而开发出相应的培训教材。不同级别的必备知识可以是相同的，但在深度和广度上应该有所区别。 动态培训课程可以从二个层次上进行分析。 企业目标。分析企业的发展方向和竞争战略，所希望达到的目标。考虑与此相关的管理思路、管理观念和工作重点的转移，组织流程的改造及涉及新的技术领域、工艺技术，并与此确定培训课程。 从科技发展角度分析。如今科学技术、管理知识发展日新月异。当一项工作内容发生重大革新时，由此带来的新技术、新的管理理念来确定培训课程。 培训体系建立之后，培训对象的确定，可以遵循以下思路。 高层管理者。根据企业经营策略确定企业的人员要求，并由人力资源部分析并确定相应的人员培训,例如烽火猎聘。 中层管理者。根据企业为他们制定的发展计划和绩效考评的结果，由高层管理者和人力资源部分析和确定他们的下一步发展需求。 基层管理者和普通员工。由中层管理者根据员工的绩效考评来分析确定他们的培训需求。 员工可以自己提出培训需求，得到上一级主管及人力资源部认可。
编辑本段2、 培训讲师队伍建设
讲师是整个培训流程的源头，讲师水平的高低决定了培训质量的好坏。培训讲师来源基本上有两种途径：一是外部聘请；二是企业内部讲师。限于篇幅，本文只对内部讲师的队伍建设略作介绍。 讲师的主要任务是讲课、教材开发和参与培训课程的设置。为保证讲师队伍的高素质，企业内部应制订《讲师资格认证制度》，可以从专业知识、专业经验、成就及表达能力四方面进行认证。对讲师的工作绩效可每半年或一年考核一次，优胜劣汰。同时为支持和鼓励讲师主动积极地开展培训工作，给讲师一定的时间从事教材的开发和一定的讲课费和教材开发费。最后企业应帮助讲师不断提高业务水平，组织他们进行专业培训和技能训练。
编辑本段3、培训效果评估
培训效果评估是培训流程中的最后一个环节。评估结果将直接作用于培训课程的改进和讲师调整等方面。评估从四个方面考察。 第一层评估，反应层面。这类评估主要是考核学员对培训讲师的看法，培训内容是否合适等。这是一种浅层评估，通常是通过设计问卷调查表的形式进行。 第二层评估，学习层面。主要是检查学员通过培训，掌握了多少知识和技能。可以通过书面考试或撰写学习心得报告的形式进行检查。 第三层评估，行为层。该层关心的是学员通过培训是否将掌握的知识和技能应用到实际工作中，提高工作绩效。此类评估可以通过绩效考核方式进行。 第四层评估，结果层。这类评估的核心问题是通过培训是否对企业的经营结果产生影响。结果层的评估内容是一个企业组织培训的最终目的，也是培训评估最大的难点。因为对企业经营结果产生影响的不仅仅是培训活动，还有许多其他因素都会影响企业的经营结果。
编辑本段4、培训管理体系
培训体系是动态平衡的体系。包括培训课程体系和培训讲师调整，及如何激励学员培训意愿？如何开发和管理培训供应商？如何把培训课程的内容转化为工作流程和规范化的操作文件等等，这些都是培训管理体系要考虑的，并通过制订相关制度加以落实。正如前文提到的培训管理体系是保证培训体系有效运作，对培训活动顺利开展起支持作用。 培训体系建设 一个培训体系构成主要包括三大部分：制度、课程和讲师。 制度是基础，包括培训管理办法、培训计划、相关表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度。
课程是灵魂，包括课程设计、课件的制作、课程的审核评估。 讲师是载体，也就是说讲师仅仅是培训的其中一个执行者，扮演的只是去演绎课程的角色。 培训制度的作用在于规范公司的培训活动，作为保证培训工作顺利进行的制度依据。应当包括：培训管理办法、培训计划、相关的表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度等几个部分。培训管理办法中应充分体现培训的过程及培训结果评估将与员工的绩效考核想结合。内部讲师制度应体现选拔和激励内部讲师的精神，起到管理内部讲师，规范内部讲师授课行为的作用。 建立培训体系首要工作就是建立培训制度，设计培训工作流程，制作相关的表单，制订培训计划。 完成了制度建设，接下来的工作就是培训调研，即根据公司的发展规划及人力资源规划，针对培训体系建设提出问题，对公司情况进行全方位的了解，并作出调研报告，完成岗位核心胜任知识和技能的确定，提出培训目标，制订相应的培训计划。根据培训计划进行课程设计。 课程是灵魂，培训的核心内容就是课程。培训的目的是提高员工的知识和技能水平，那么如何建立合理的课程体系呢？首先要做的工作是根据岗位说明书和作业指导书对现有岗位进行有效的岗位分析，提取该岗位的核心胜任技能及关键技能；其次，对目前在岗员工的知识和技能进行测评，找出改进点；再根据改进点进行培训课程设计。这是以胜任岗位、改进目前工作为目标的课程设计方式。
课程设计、课件的内容，课程的审核评估会根据培训目标的不同而发生改变。 讲师是课程的演绎者，主要职责是将该课程的核心精髓传达给学员。一个好的讲师必须对课程涉及到内容有很深刻的了解，同时配合适当的授课技巧。如：技术类培训课程的讲师首先必须是一个技术专家，对该项目有充分的了解，培训部门能够帮助他完成的仅仅是改善授课技巧。 有了制度的保证，完成了课程的编、导、演，接下来的任务就是培训评估。 培训评估是目前的最受企业关注的问题。没有评估的培训很容易就变成了“赔训”，无法达成预先设定的培训目标。我设计的评估包括两个部分课程评估和培训效果。课程评估又可以分为课程内容评估和授课效果评估。 课程内容评估主要是评估课程内容是否与培训目标相吻合，是否体现了培训的目标；采用量化关键指标的评估方式。授课效果评估主要是评估讲师的授课技巧和演绎方式是否能被学员所接受；采用问卷调查的方式。 培训效果评估的关注点是员工知识和技能的提升，采用的是书面考核和训前训后的两次测评的数据差的形式来完成。 最后是培训的形式和内部讲师建设。 培训通常是由内部培训和外部培训相结合来完成的。其形式不仅仅是通常意义上的课堂授课，还包括目前流行的沙盘模拟，情景演示，户外拓展。当然不能忽略传统的师带徒、日常工作中的工作指导和指引也是非常理想的培训形式。 有选择的引入外部培训，选择合适的培训方式，对于促进企业内部的知识更新和思想冲击能起到非常重要的作用。 内部培训应该在整个培训过程中占有较大的比重，这样既有助于节约企业的成本，又防止了企业核心机密的外泄，同时形成学习型组织的氛围。更重要的是，企业的核心技术在企业内部的传播防止了关键员工离职对企业造成的损失。建立内部讲师制度的重要性由此可见。 建立内部讲师队伍的难点在于无法充分的调动讲师的积极性。这个问题可以通过分析需要层次理论把握人的核心需求的形式来改善，建立一套合理的讲师管理办法和激励机制来解决。
编辑本段企业培训体系
企业培训体系的建立
（一）良好的软环境是企业培训体系建设获得有效进展的前提 培训业内流传着这样一句话：培训是说起来重要，忙起来次要，急起来不要。这句话真实地反映了目前培训工作在绝大多数企业中的地位。在很多企业，高层领导表面上看起来很重视培训，大会小会强调培训的重要性，但真正操作起来，遇到时间上、经费上与经营管理工作发生冲突，往往最先让步的还是培训。所以，要进行完善的培训体系建设，首先必须有高层领导的高度重视和关心，最好由一把手亲自抓，这样才能在人力、财力和物力上获得足够的保障。 美国通用电气公司（GE）的人才培养机制一直为世界所称道。GE之所以能有今天，是与公司高层对培训和人才培养的重视分不开的。GE董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇，在GE全球前500名经理人员大会上讲到：GE成功的最重要的原因是用人。他认为，他最大的成就是关心和培养人才。韦尔奇不仅要求人事部
门对最高层的 500名主管进行严格的审查，逼迫这些部门的经营者识别出未来的领导者，制定出所有关键职务的继任培养计划，决定哪些有潜质的经理应送到克罗顿（GE的培训中心）接受领导才能培训，而且每年韦尔奇本人都要亲自走上讲台，为他们授课。 （二）企业各部门要承担起在培训体系建设工作中各自相应的职责 培训体系建设是一项系统工程。公司相关的管理层要承担起相应的职责。高层领导主要是从宏观上加以把握和，根据公司发展需要，确定人员培训和相应的制度条例，把人员培训纳入公司用人体制。在培训需求分析和训后实施、评估等工作上，则要充分发挥各部门中层和基层管理者的作用。 培训部门作为培训管理的职能部门，担负着培训体系运营和完善的主要职能，培训部门要在充分了解公司发展战略和培训、方向的基础上，从专业的角度将公司的培训工作有效的推进到公司的每一个角落。 （三）要有具备自身特色的高质量的课程系列 课程是企业培训的“产品”，产品的质量如何，关系到“顾客”的满意度高低，也决定着培训的质量。企业课程体系中应包含哪些内容，这取决于企业赋予培训部门的任务和职责。一般来说，培训的任务可分为三个方面：1、丰富专业知识 2、提高业务技能 3、改善工作态度。通过培训使职工的素质水准和工作能力进一步符合企业期望的要求，为提高企业的管理水平、产品质量和经营效益服务；帮助解决企业经营管理业务中的实际问题, 促进企业的生产发展和服务升级。
课程的项目组合和培训方式的选择要丰富多样，既要有专门培养高层管理人才的类似于“人计划”的“核心管理团队”项目，也要有为企业未来中层管理岗位提供候选人的“后备青年人才”项目；既要有用来帮助新进广大学生顺利完成从学生向合格员工转变的“入职辅导”项目，也要有用来帮助员工尽快掌握新技能的“岗位业务培训”项目。 （四）要建立一支稳定的、专业或兼职讲师队伍 企业内部工种多，人员多，特别是零售企业，涉及的产品、业务种类繁多，企业培训部门不可能承担所有培训授课，所以培训中心应主要起组织管理作用。不同的工种、不同的技术岗位应配备相应的兼职教师，主要以教授新技术、新知识为主，同时在班组建设中进行常规辅导。 企业内部兼职讲师在公司培训工作中具有多方面的优势：他们有丰富的实务经验，熟悉公司文化，培训安排的协调性好、时间灵活，熟悉公司内部的专用沟通语言，容易与学员进行交流，培训成本低，而且，培养内部讲师，有助于公司形成学习型组织的氛围。 培训管理部门和相关职能部门应共同承担起企业兼职讲师队伍建设的任务，发现和培训企业内的优秀骨干充当兼职培训师。在内部兼职讲师队伍建设方面，应注意下面几个问题： 1、组织定期的教研活动，提升讲师的授课水平； 2、督促讲师做好授课内容的整理，形成系列教材，提炼并整合经营管理和操作技能方面的知识和经验，推动企业内部知识整合； 3、建立激励机制，将培训职责与工作职能、晋升机制相结合，激发兼职讲师对培训工作的热情和参与课程开发的积极性； 4、慎选人员，保持队伍的相对稳定。
编辑本段如何建立有效的培训体系
（一）建立有效的培训体系，得了解企业的经营方针与战略目标 （二）建立有效的培训体系，得对企业现状深入调查研究 （三）建立有效的培训体系，得配备保驾护航的规章制度 （四）建立有效的培训体系，得设法通过培训经费预算关 （五）建立有效的培训体系，培训计划得学会灵活执行 （六）建立有效的培训体系，得有不同的考核方式 闭卷测试：由讲师命题，从理论角度了解学员对该课程的理解程度，分数反映课程的好与坏； 见面访谈：由经理室专员组织，通过面对面方式检测学员对课程的理解与认可程度，从学员口碑评价课程优劣； 心得报告：由辅导中心主持，以口头或书面方式报告所受培训的启发或领悟，从学员所得启示中判断课程效果； 模拟示范：由单位主管负责，由学员扮演相应角色，从实际操作中评价学员是否领悟“学有所用”，从操作能力看课程作用； 绩效比对：由绩效考核单位建立个人与单位比较平台，从历史数据的对比关系中反映所开课程的作用。 （七）建立有效的培训体系，勿忘从企业实际出发 不同企业会有不同的培训方式与要求，但培训体系的建立遵循ADDIE（即分析、设计、开发、实施、评估）运作是切实可行的。任何卓越的培训师在建立培训体系时，一旦脱离企业实际，凭空设想，就等于琼楼玉宇失去赖以支撑的基础，最终的结局是倒塌。任何培训体系的设计，只有符合本企业的发展实际需求，才能在企业内部具有蓬勃的生命力。
编辑本段培训体系设计流程
培训体系设计流程-合易咨询
编辑本段推动培训体系的“10步技巧”
企业建立一个培训体系并不难，请个专业的咨询公司很快就能解决。难就难在怎样使这个体系按照设定的方向和轨道持续运行，在已经建立培训体系的企业
里，成功运行的概率我估计可能不到50%.因为成功的培训体系一方面需要企业的持续投入，另一方面，更需要企业内部的“推动”。 其实，任何一种培训体系都不会自动运行，它在前期，一定需要管理者去“强势推动”， 这是培训体系成功运作的“秘诀”，这种推动是在培训的系统流程之外的一种方法和技巧，具体方法有如下10步： 1、 按月召开培训座谈会，将统计的培训成绩及问题进行发布，加深各级主管、内部讲师对培训体系的认识，诊断运行过程存在问题，融洽内部气氛，寻找解决思路。
2、 设计“内部讲师荣誉榜”，将内部讲师头像及优秀讲师介绍、主要课程等资料依次在厂报或墙报上进行大力宣传、介绍，为培训体系顺利运行宣传“造势”。
3、 定期举办培训征文活动：规定主题如“我眼中的员工培训”、“我的成长经历”等，在全体员工中公开征集文章，号召全员参与，提升全员培训理念，然后公开 评选，选出前三名进行表彰。 4、 举办“心得报告评选”：将优秀的学员“培训心得报告”推荐上内部刊物或在公司宣传栏公开公布，也可适当地可以组织员工进行学习讨论。 5、 实施“月度优秀讲师”奖励：对培训流程规范、培训目标顺利完成、培训课件教材完整、学员评价高的讲师进行公开奖励。 6、 实施“月度优秀部门”评选：对培训目标顺利达成、培训组织到位、支持配合度高的部门进行荣誉奖励（如流动红旗）， 7、 实施“月度优秀学员”评选奖励：对遵章守纪、参与度高、培训考试成绩合格、有心得报告及感想深刻而发表见报的优秀学员进行奖励。 8、 制定“行动计划”：要求培训对象根据培训内容，制定自己的改善行动计划，并选定目标进行全程跟进，对行动及时、改进效果明显的学员进行奖励。 9、 与外部培训机构合作，定期举办或参与一些专题培训沙龙、论坛等，指派内部讲师作为主讲嘉宾参与，一方面提升企业形象，一方面培养内部讲师的荣誉感和成就感。
10、 结合培训工作的实际，组织内部培训知识或技能竞赛，将培训理念、知识和方法融入公司的日常运作流程，使其慢慢地成为企业的一种习惯，从而可以自动运行！
编辑本段培训体系认识及建设的误区
当前培训体系概念认识及建设中的几个典型误区： 一、培训体系定位过低 有观点认为，“培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。”提起培训管理体系，就从需求、计划、执行到评估。实际上，这几个行为应该属于项目管理层面，低于培训体系一个层次。 “培训体系的搭建，无非要先明确以下四个关键问题，那就是：谁来讲、怎么讲、给谁讲、讲什么。”这个观点以授课行为的执行要素进行了描述，但整个定位太低，定位低于培训体系两个层次，低于项目管理一个层次。局限于授课层面。这个错误的根源是混淆了培训与授课的概念。 二、培训体系中的概念层次错位
有人认为，“培训体系应该包括培训资源建设、技能管理体系、课程体系建设等。技能管理体系包括技能标准、技能管理过程、技能类别、企业核心技能设计与应用、技能标准层次设计。”个人以为，技能管理体系应该反映在课程体系里面，它是属于培训需求的表现形式。 “课程体系建设包括企业课程体系设计、课程开发流程与开发技巧、重点课程项目设计分析（入司培训、管理培训、渠道培训等）。”我们认为，课程开发流程与开发技巧和企业课程体系设计不是属于同一个层次，这样的设计不利于整个体系的有效执行。 三、培训体系中的概念定义混乱 “员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。”这个看法是将培训方式、对象与培训管理认为割裂，且无法有效解释其内在联系。 “通常一个完整的培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系四部分组成。”这类做法认为培训管理体系是培训体系的子概念，且将培训课程体系与培训管理体系并列。这个错误其实忘记了培训课程体系、讲师管理等都属于培训管理的对象。并且单独将培训效果评估单列开来，那么计划、实施两个环节呢？显然无法给出满意答案。 四、无法体现培训体系的作用 “员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等”，其中培训方式部分只对培训方式可能方式做出了描述，提到“培训方式包括有职内培训（On－the－job Training）和职外培训（Off－the－job Training ），职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式。”这类观点这样解释员工培训体系中提到的“培训方式”，个人以为，这些不应该属于培训体系模型中阐述的，最多是放在某一个管理办法（例如培训实施管理办法）中进行选择阐述或规定。 五、无法明确责任义务 有文章以通俗的语言进行了描述，“培训体系的搭建，无非要先明确以下四个关键问题，那就是：谁来讲、怎么讲、给谁讲、讲什么。”这个观点确实给出了谁来做，但是定位局限于授课层面。对于部门管理、策略规划、日常管理等却没有谈到。
六、弱化或否定培训体系的管理职能 “员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。”员工培训的管理非常重要，有效的培训体系需要良好的管理作为保障。正如前文提到的培训管理体系是保证培训体系有效运作，对培训活动顺利开展起支持作用。此类观点认为培训体系不具备培训管理功能，它只是静态的参数集合，不具备决策机制。如果要发挥“员工培训体系”的作用，则需要“培训管理”工作。这类观点纯粹滑稽可笑。
“员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。”个人认为，完善的培训体系的一个任务就是能够自动自发持续完善培训管理流程，即自适应性。而不是完善了培训管理工作后，达到培训体系建设目标，这是本末倒置的想法。 同时，持上述观点的朋友还提到过，“培训管理体系包括供应商开发与管理、培训激励等”个人认为，培训激励本质上来讲仍然是属于领导职能中的一个功
能。这个功能是体现在各个培训管理行为中各个层面的，不能简单地与其他办法、规定等割裂开来。 七、忽视了与人力管理职能的关系 “培训管理体系是把原本相对的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。”什么是企业管理体系？培训管理体系（或称为培训体系）简单地看做是企业管理体系的一部分，这类做法是否精确有效？人力资源管理其它职能模块与培训管理模块的关系是？
个人认为，培训体系的概念应该基于人力资源管理系统提出，与招聘、考核等功能模块对应，培训体系即应该是实现人力资源策略的一个子系统而已。 八、忽视过程管理 有人认为“培训体系由组织体系、课程体系、讲师体系、支撑体系组成。”这类看法明显的不足是没有明确培训项目管理。 总之，关于培训体系的定义很难统一，其模型也就千奇百怪。加上某些培训管理工作者本身就缺乏培训，尤其是管理概念不清晰，这样提出的培训体系模型就是千疮百孔了，这样的所谓培训体系实在害人不浅，培训管理工作绩效也可想而知了。所以目前应该加强培训管理者的培训，尤其是管理培训.
编辑本段招聘甄选体系建设的必要性
1、员工知识技能、素质能力无法支撑战略； 2、员工抱怨培训少，安排培训又没人来，来了又睡大觉； 3、企业高速发展，“遍地是黄金”，却发现找不到合适的人去捡； 4、公司亟需核心骨干员工，提拔、配置总是“矮子里面拔将军”； 5、赶“时髦”、随“大流”、拍“脑袋”，培训变成了“搞运动”； 6、“赔了夫人又折兵”，培训了人才却流失了，培训成了“别人的嫁衣”； 7、培训感言：听着感动、想起来激动、做起来没有行动； 8、培训的盲从、资源的浪费
当一个企业获得稳步发展，欣欣向荣时，你一定能够发现，这个企业的内部，进入了和谐、协调的合作状态，这种内聚力使一个企业兴旺、发达。当我们研究人力资源管理的各种职能时，常常强化了她的硬功能，而忽略了她的软功能。实际上，硬功能诸如招聘、培训、报酬、奖惩、晋升等，每个企业都充分重视，因为她们是企业正常运转的必要条件。而人办资源管理的软功能，例如沟通、冲突、矛盾、协调等，常被某些企业领导所忽视。由于她们是企业正常运转的润滑剂，所以那些重视人力资源软功能的企业获得了极大裨益，她们从这些功能的运作中实际上获得了企业最宝贵的东西；内聚力和向心力，这种软的而非硬的功能产生的结果却是硬的生产力的提高和企业利润的提高。本文研究企业内部协调系统，包括正向协调；倾听与沟通，对抱怨和不满的管理、发展内部人际关系等。
一、人群关系概述
企业招聘到合适的雇员，并给雇员定岗之后，雇员学会了该岗位的工作，企业的主管通常认为，此时企业将进入正常的运转。但事实并非如此，雇员有了工作并学会了工作，但不一定会自愿工作，更不一定会努力工作，雇员的努力自觉的工作不仅取决于报酬、福利和领导的水平，而且取决于企业组织目标与雇员利益之间的协调程度，取决于雇员对企业领导和企业经营理念的认同程度，取决于内部的协调和沟通程度。因此，协调是促进员工自觉工作，促进组织高效运转的重要环节，由于协调系统处理的是关于情感，态度、矛盾、冲突等方面的软问题，因而成为人力资源管理中最困难、最捉摸不定的工作。人力资源管理的Z 理论强调人与人关系的微妙性，提出发展人际关系的重要性，确定是对HRM的重要发展。 人群关系（Human Relations）学是一门新兴的学科， 它创立至今，仅仅半个世纪多一些。人群关系这一名词的首次应用，是1918是美国全国人事工作会议讨论工业各界的人事行政问题时提出的。人群关系论是研究一个组织或系统内，各种团体及人员的活动因素与行为动向，使期获得充分协调，以达成整个组织或系统的目标。人群关系研究如何通过协调以提高组织及其人员在朝着共同目标发展方面的合作程度，以达到更高的生产效率和工作效率。 （一）人群关系论的发展
18世纪工业后，雇主与雇员之间发生了严重的利益冲突，HRM专家们注意到企业管理中的社会问题和人的因素的重要性，他们强调了企业员工个人欲望的满足对于生产的重要性，呼吁管理当局注意员工的福利。他们已清晰地指出，金钱的刺激并不是影响工人行为的唯一因素，工人在金钱之外的需求有时更加强烈地左右着他们的行为。 1911年泰勒（ F、 W、 Taylow ）出版的《科学管理原理》（Principles of Scientifit Management ）强调经济与效率，泰勒对科学管理的杰出贡献是无与伦比的，在管理科学上，不少学者称泰勒为管理之父，但泰勒的理论在一定程度上影响了人群关系论这门学科的发展。泰勒的科学管理理论在获得充分肯定
并产生重大经济效益的同时，其不足的一面也表现出来了，科学管理理论所期望的劳资协调局面未能形成，反而随着20年代后期开始的经济危机的加剧，劳资矛盾更为尖锐了，1929年至1933年间，美国经历了一场空前严重的经济危机，随后便处于长期的精神萧条状态，随着经济萧条和精神萧条的加剧，工人生活日益困难， 工人运动接连不断，经济的恶性循环促使美国政府和HRM专家进行深层次思考，他们认识到研究人群关系的重要性，认识到研究职工行为规律的重要性。人们开始寻求一种新的管理方式，希望采用较为灵活的注重诱导的管理方式来代替单纯的经济刺激和仅凭资本、权力来压服的管理方式。这种积极的寻求使一种新的管理理论呼之欲出，1927年至1932年间所做的着名的霍桑实验，终于使人群关系理论获得了立足之地。 人群关系理论的诞生和发展，与所有的学科一样，是由实践产生，但反转来又影响和左右实践，人群关系理论对实践的影响表现在下述的四个方面。首先，人群关系理论的应用使得产量和效益的提高成为可能，人群关系理论一定程度上调动了雇员的积极性，提高了劳动生产率；其次，完善了立法，帮助和督导企业建立和谐公正的社会劳动环境，尊重劳工权利和雇员的人格；其三是职工伦理准则的变化，雇员对个人价值的实现不再局限于老板的评价和工资的多少了，人群关系理论促使企业管理者注意兼顾雇员的多种需求；其四是工会的壮大与干涉，雇员的权益获得了更大的保障。 （二）人群关系论的影响
科学管理理论以成本和效率逻辑作为行动准则，以金钱作为刺激员工工作的唯一要素，员工是一个个完全的经济人，人群关系理论则认为员工并非是以追求经济报酬最高化为其原则，而是以感情逻辑，以追求安定感和归属感为其行为准则的。科学管理理论强调合理的劳动分工和对组织的有效控制，人群关系论则强调对行为的激励与协调。因此，人群关系论改变了以往传统的管理概念，支配着企业经营管理者更多地注意人的情感，人的社会需求，同时导入许多新的管理措施。首先是监督方式的改变。决定生产率的员工土气，是受监督者的监督方法所左右的，因此监督者不仅要具备心理的技术能力，同时要具备必要的管理技能，要具备管理艺术和重视个人品格的锤炼，学会公正、干炼地处理人际关系的能力。其次，把交流和沟通引入管理中。人群关系论主张，对作业目标、标准、方法及其他措施的设定与变更，应尽可能进行上下级之间的交流、协商，以达到相互间的协作，同时，在相关的职能部门之间，尤其是直线与参谋部门之间进行意见交流，增进相互了解，以形成良好的人际关系。其三，尽可能让部属参与决策和管理，使属下的智慧和创造才能获得发挥，营造民主式的指挥管理。其四，建立员工与领导之间的面谈制度，设立人力资源管理专家，以消除争端和不满，通过面谈完善人际关系。其五，注意美化工作环境和生活环境，提高员工的工作满意度。
二、正向协调--倾听与沟涌
案例1：某公司一位部门经理蔡先生向总经理王先生提出辞呈，总经理感到不理解：他已经给了这位部门经理很好的职务和很好的待遇，为什么蔡先生还是
向他提出辞职呢？他忽然记起一段时间以来，蔡先生每次想找他说什么时，他都因匆忙而耽搁了，因此，王总经理决定找蔡先生面谈一次，王总经理决定在一间豪华的咖啡厅里请他的部属蔡先生喝咖啡。在咖啡厅里，王总经理问蔡先生为什么要辞职，蔡先生正想仔细陈述原因时，想不到王总经理未等蔡先生开口，就急忙地批评了蔡先生辞职的行为是错误的，紧接着，王总经理陈述了他对公司发展的宏图伟略，陈述了自己对人事任用的意见，当王总经理好不容易停下自己口若悬河的途述时，他只来得及听到蔡先生对他说的一句话：请不要挽留我，再见了。从此，王总经理再也无法约到蔡先生谈话，蔡先生也永远离开了他的公司。 王总经理没有学会倾听的技巧。
案例2：一个护理医院的总经理Jenny，手下有7个主管，125个员工，董事会决定裁去5个员工，因此她在星期五的早上寄出125封信，把她准备裁员的计划向125个员工作了陈述。下一个星期一的早上，当Jenny步入办公室时，她感到十分异样，她发现所有的人--主管和员工似乎都炒了她的鱿鱼，因为她在那天早上失去了她以往的权威，所有的指挥全部失灵了。Jenny 犯了一个严重的错误：缺少沟通。第一她没有与她的7个主管沟通，7个主管全然不了解她在上个星期五所做的事情。第二没有选好适当的方式，她发出的125封信使每个员工感到不安全， 因此她们在星期一早上联合起来Jenny的计划。虽然裁去5个员工是董事会的决定， 但如何办好这件事， 却需要一定的工作能力和管理方法。Jenny显然对沟通缺乏研究。 上述第一个安全说明了倾听的重要性，第二个案例说明了沟通的重要性，当我们研究内部协调系统时，我们必须学会的第一个正向协调方法，就是倾听与沟通。
（一）在一个组织内，彼此的利益紧密相关，理解是困难的。 1.员工个性的多样化
在一个组织内，员工的认知能力是互不相同的。每个人对客观事物的看法与其经历紧密相关，而对客观判断的准确性又与自我意识能力紧密相关，当人们的价值观变化时，对自我的强调加强了，但这种过分强调和过去的过分不强调同样会迷失自己。何谓价值观，价值观就是在评价客观事物时，相对稳定的某种预先倾向。多数员工仍然看重组织与个性并重的原则，但仍然有为数不少的人不再对国家、民族、组织、工作抱有信心，他们对内在报酬的需求超过对外在报酬的需求，同时广泛的兴趣和爱好使彼此的活动空间相对隔绝。 2.某种特定困素很难存在
在一个组织内，当一种似乎被共同确认的激励方式产生时，企业领导会把这一激励作为主要的激励方法，但是这种激励因素存在并进入运行时，领导立刻会发现，员工们似乎更信仰另外的激励方法，有时这二种激励因素交织在一起，有时会产生矛盾使领导陷入难以选择之中。
3.员工个体对刺激的反应不同
员工由个人的文化教育、家庭背景、自身阅历和经历的不同，对需求的层次也不同，有些人渴望金钱，有些人渴望地位，有些人则对自身价值的被认可充满期望。此外，当某种需求被满足后，每个个体的反应也不同，有的人获得一次提升后，就感到满足，努力去把工作做好，有的人获得一次后立即渴望再一次提升，提升反而刺激了他更大的企求，有的人获得提升并不感谢他的领导，反而认为是自己的才能已初步被发现，今后当应有更多的机会。 （二）倾听具有消除矛盾，减缓冲突的神奇力量
每个员工在繁忙的工作压力和社会、家庭的精神压力中，经常会遇到许多不如意的事情，这些不如意的事情容易导致精神郁抑，导致对周围和环境的不满，这些积累的不满需要发泄，中国有句成语是堵人之口如堵川，以此语义延伸，也可认为疏引每个人积累的怨限之川最好的方法是让他说，让他把心中的怨恨发泄出来能消除他心中的烦恼和不满，能减轻怨恨的程度，甚至化解冲突。用语言发泄不满，最重要的是必须要有人倾听。美国一位企业家某一天用倾听牢骚来度过，结果发现什么也不做比做什么都更有效，很多员工发现了一个神奇的事实：尽管领导倾听完他的意见后，并没有迅速改正他们的错误，但他本人的愤怒和不满却大大地减轻了。必须学会倾听，这是内部协调的极好方法。 1.主动倾听
当领导发现员工对某件事如工资、福利、工时等不满时，可以主动找他们谈心、倾听他们的意见和不满。 2.倾听的态度必须诚恳
当你倾听你的部属对你的意见时，你必须表现得态度诚恳、认真，眼睛必须温和而专注地注视着对方，情感必须随倾谈者的情感起伏而有所变化，你诚恳认真的态度几乎可以立即减轻你的员工对你的万丈怒火。 3.被动倾听必须先有认错的态度
当你来不及主动倾听部属的不满而被迫去倾听意见时，此时你的态度切忌傲慢，你必须先有认错的态度，对自己未能及时倾听意见表示歉意。 4.注意倾听非语言的表达
人们在发泄不满或表达意见时，常会伴随手势、表情、语调等非语言的表达，不要轻易地对对方表示轻蔑或心不在焉。注意倾听非语言的表达会使对方感到受到尊重。
5.要善于表示同情与理解，不要被自己的情感所左右
同情和理解会拉近彼此的距离。同时是消除对方愤怒的最好的调和剂，要同情理解他人，首先要排除个人情感中敌对的部分，要注意个体原角色的淡化。 6.可以适当地问和适当地作笔记
这是让对方最直接感受到你的关心和你在注意倾听，你适当地发问，不仅可以引导对方的叙述朝着问题的症结分析，又可以使对方明确感受到你的专心致意，当对方的情感认同了你时，其他的问题就更容易解决了。 7.应设立人力资源管理专家倾听各种意见
员工的不满由于个体的千差万异而充满了复杂和不确定。这些随时随处发生的各种不满，必须设立人力资源管理专家来倾听，来疏导。这不仅可减轻企业领导的时间压力和精神压力，又使员工的不满获得专家真正的诊断，不仅帮助了组织，又帮助了员工。企业领导只须向员工表示他本人对人力资源管理专家的尊重和定期与这些专家交流和研究就可以了。 8.对于员工比较集中反映的意见应有相应的改正措施
如果对所有员工的意见除了倾听外从不采取任何措施，那也是不可能平息众怒的，对于员工意见比较集中的工作失误，必须予以改正，改正之后必须用张贴布告或集会宣布等形式广而告之，使全体员工都了解领导的有效措施。 （三）沟通是内部协调的重要方法 1.沟通的基本要素
一般说来，沟通是把某一事物的信息从一个人传递给另一个人，作为企业领导使用的沟通方法是把他（或他的上级）的意图在实行之前与各种层次的部属充分交流，倾听他们的意见，并研究实施的方法。 沟通有5个基本要素，其一是信息的发送者， 是主要领导还是分管领导；其二是信息本身，你必须把董事会的指示分解出硬性命令和必须予以沟通的部分，重要是如何贯彻和执行这些指示；其三是沟通的范围，是高层管理人员还是部门主管以上；其四是沟通媒介，用讨论会还是个另交谈；其五是接受者对信息的反馈和意见，是逐步贯彻上级的意图，还是分阶段实行，贯彻的技巧和方略等。 2.沟通方法
沟通方法包括3个方面：口头交谈；书面；非口语式的沟通。 口头交谈是最直接的方法，可以直接了解倾听者的反映，可以及时地获得反馈信息，并把个人的意见及时地传达给对方。书面的方法可以避免语言表达过程中的失误，特别是传达董事会的决议，或描述企业经营目标，经营理念时比较准确，书面表达的缺点是传递和反馈的时间较长，有时描述一件事时，要字斟句酌，可能会浪费时间。非口语式的沟通通常有二种，一种是身体的语言。如微笑、愤努、挥手，招
手等，一种是用语调来表示态度，这种非口语式的沟通通常用来帮助前二种沟通方式。
3.沟通种类
按沟通的性质分类；可分为正式沟通和非正式沟通。正式沟通是指按组织的直线系统建立的逐级的上情下达与下情上达；非正式沟通是指不按直线系统的非正式的交流和闲谈。由于非正式沟通减少了权力的光环和影响，人们的非正式交谈更能表露个人的意见和动机，因此各级主管必须对非正式沟通的意见予以重视。按沟通的方向和路线分类、沟通亦可有三种，即下行沟通，上行沟通和平行沟通。下行沟通是上级领导将企业目标、策略和其他信息传达给下级，使各层次的员工均能明确工作程序。下行渠道有命令链、布告栏、员工手册、公司期刊、内部广播系统、工资袋插页、年度报告、团体聚会、开会等。上行沟通是指下级员工将意见、工作情况向上级反映，上行沟通可以增加员工归属感，减少冲突，并使上级了解下行沟通的效果，了解员工意见，平行沟通是指同阶层组织和人员之间的沟通。平行沟通能够帮助不同职能部门之间的理解和协作。 4.沟通的障碍与克服
沟通的障碍通常有5种。其一是语言、文字障碍， 可能由于传送者语言表达不清，文字运用不当而造成；其二是心理障碍，可能由于个性特征和个性倾向的差异产生对同一信息的不同理解；其三是过滤障碍，即发送者人为对信息进行选择、过滤和操纵而形成信息被拦截，被滞留；其四是信息过多造成的障碍，由于信息量太大，人们可能陷入信息堆中而无法差别信息的轻重缓急；其五是信息传递链中的故障，信息在传递过程中被丢失或增多了。 要克服沟通的障碍，通常要努力做到简化语言、控制情绪、充分注意各种信息的反馈，和双向沟通，认真地处理信息。
三、对矛盾和不满的管理
案例：切斯特、马丁早晨7点才醒，他已经睡过头了45分钟。 他惊慌地意识到他是第2次迟到了，为了尽快出发， 他匆忙地做完了上班前的事，然后开车在高速公路上飞奔。在高速公路上，由于不能变换车道，他只能跟在一辆速度缓慢的车后面行车。当他好不容易到达办公室时，他发现昨天口述的命令还没有从速记稿中译写出来，并考虑为什么秘书没有解释这件事，切斯特对秘书发了脾气，切斯特的上级听到这件事，向他解释说，他的秘书正在为自己处理一件特别工作，并训斥了他。切斯特听了这个训斥、十分愤怒，以至在后来的工作中又惹恼了经理，他带着不好的情绪回到家中，与妻、儿发生争执。当晚，他辗转反侧，难以成眠。第二天，他又睡过了头，他重新陷入了焦虑。 切斯特遇到了矛盾，而他的秘书和同事，对他感到了不满。
工作中，这样的矛盾和不满几乎无处不在，切斯特如何处理好这些矛盾，他会遇到更大的困难吧，同时这些困难会不会影响他的健康。 （一）工作中的挫折
如案例所叙述的，切斯特上班迟到，影响了他的情绪，工作没做好，使他本人受到公司领导的训斥，而他自己又训斥了他的下属，这种情况，通常就称为挫折。
挫折就是个体受到阻碍所引起的情绪状态。挫折是一种心理现象，挫折常常会转化为对个体的压力，挫折产生的原因，既可能是个体内部的原因，诸如不良的生活习惯，工作能力弱，所受的教育不完全等，也可能是环境的原因，如被歧视、不愉快的工作环境，独断专行的领导、工作单调、团体不和诸等。 挫折对每一个人均具有二重性，一方面挫折使人感到痛苦、失望、消极、颓废。另一方面，挫折可能使人受到教育变得聪明，每个个体在遭受挫折时是获得教益还是从此颓废，那是由每个个体的经历、阅历、意志、价值观所决定的。 （二）工作中的冲突
上述案例中的切斯特，由于他本人的挫折感，就使他与他的上司，他与他的秘书产生了矛盾和冲突，冲突的产生通常表现为需要的冲突；目标的冲突；手段或方法的冲突。组织内部的成员之间经常会发生这样或那样的冲突，这些冲突如解决不好，就会涣散组织的战斗力。 工作中产生冲突常有一些先兆。如夸张、文饰、攻击、消极、责备他人、心情不好、情绪不稳定等。当冲突发生时，必须努力寻求解决冲突的办法。组织必须努力创造一个提倡相互支持同时又强调发挥个人创造力和自主性的环境去削弱这种工作中的冲突。 （三）工作的满足感
对工作的满足感可以视为是对工作的适应和事业成功的总和，影响工作满足感的因素包括；具有挑战性的工作；工作本身能引起极大的兴趣；工作报酬与个人的期望值基本一致；工作不会过分辛苦和消耗体力；工作环境与个人的心理需要相符合；工作产生一种成就感；工作中不会发生角色的冲突。HRM的学者认为， 工作满足感未必都能导致良好的工作表现，而良好的工作表现通常能产生工作满足感。 （四）加强对矛盾和不满的管理 1.努力去发现工作中的冲突和矛盾
（1）直接观察。人们在发生冲突和矛盾时， 会有语言和非语言的表达，直接观察可以迅速地获得第一手资料。
（2）设立建议箱。 定期直接从书面语言中了解职工的矛盾和不满。 （3）开门倾听意见。设立定期的接访日，开门倾听各种意见， 也有用热线电话倾听意见的。 （4）设立专门的HRM专家倾听意见和分析矛盾。HRM 专家可以不直接介入矛盾，他们以渊博的专业知识获得员工的尊重，同时以训练有素的倾听技巧去听取各种不同的声音。 （5）离职前的接见。企业领导必须接见每一个辞职、 离职、被解雇的员工，倾听他们对组织和对领导的意见。 （6）设立一个对话的窗口。这种对话可以直接在窗口的两边， 领导和群众可以不见面，但能对话，也可以用书面对话，工人在黑板的一边写上意见，企业主管在黑板的另一边写上答复。 2.处理不满
不满和抱怨是有区别的，不满是指抱怨已严重到对外在行为需要进行调整的程度，不满必须获得重视，必须获得处理。 3.下面劝导和间接劝导
正面劝导必须以企业内部的规章制度为依，以直线组织的形式从正面指出员工的错误，并要求员工迅速改正自己的错误，但通常采用最多的是间接劝导，间接劝导可以提高每个雇员自我洞察的能力，帮助雇员形成新的计划和选择，间接劝导者首先必须倾听意见，紧接着帮助雇员分析，最后是提出建设性意见。 案例：某子公司的领导张经理由于用人的问题与总公司领导吴经理发生争执。彼此出现严重的冲突，HRM 专家李先生对张经理实行间接劝导，他首先倾听了张经理的意见，了解到张经理任用王小姐担任副经理的原因和过程。其次，李先生帮助张经理分析了这个问题的关键所在：你准备离开吴总，还是准备继续与他合作？王小姐作为一个副经理的人选是不有重大不足之处？与王小姐相同能力和才华的人选还有没有？分析之后，李先生向张经理提出了建议，张经理认真听取了李先生的分析并接受了他的建议，冲突很快获得了解决。 结后语
人力资源管理内部协调系统的基本理论是人群关系论。这是建立在一种对人的理解和对人的信任的基础之上的。 在此基础上，我们研究了正向协调的方法，即倾听与沟通的方法消除彼此的矛盾，同时还研究了对矛盾和不满的管理，文中加入案例和案例分析，如果我们
善于倾听和沟通，又充分地重视了矛盾和冲突，那内部的协调系统必能进入良性循环，一个充满和谐、有凝聚力和有竞争力的组织必能为每个员工创造最好的工作环境和给员工最好的回报，而心情舒畅的员工也必能为组织创造更多的利润和更多的财富。
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