第一章：管理与管理学 第一节、 管理概括
管理是一种与人类文明共存的社会现象。管剪发源于人类的共同劳动。
“管”、“理”二字连用，表示在权益范围内，对事或物的管制和办理过程。
管理：在社会活动中，必定的人或组织依照所拥有的权益，经过一系列的职能活动，对人力物力、财力及其余资源进行协调或办理，以达到预期目标的活动过程。
史古人类社会管理的特点：
1、习惯化的管理方式
前资本主义国家的管理的特点：
1、管理阶层盛行、管理成为政治统治的手段
2、管理内容趋于复杂，管理权益开始分化
3、管理制度产生，但在管理中的作用遇到
4、管理思想提出，但经验管理仍占主导地位
2、原始民主的管理制度
3、简单的管理机
4、人品化的管理权益 5、单一的公共事务管理
资本主义社会的管理的特点：
现代管理的基本特点：
1、科学管理 1、系统化管理
4、法治化
管理 5、以人为本 6、追求效率
2、分权管理 2、民主化管理
3、法制管理
4、经济管理成为管理的要点
3、科学化管理
原始社会的公共事务管理，主要依靠于传统风俗来实现。部落议事会充任管理部落行政事务的最高机关。 部落结盟领袖的更替与继承采纳军事民主制的老例进行。
资本主义从前国家管理是管理最为基本的形式。管理者和被管理者分工的出现时在阶级和国产业生以后。 整个前资本注意国家管理仍以高度集权为特点，国家管理表现为经验管理。中西方古代文件中，议论管理问题的：柏拉图的《国家篇》武的《孙子兵法》、司马迁的《史记》。
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精选文档 、亚里士多德的《政治学》 、孔子的《论语》、孙
2、司法
3、行政权。科学管理理论
资本主义国家的分权管理，就是把国家权 1、立法益分为：
权
早产生于工商公司管理中。
现代管理的系统化管理的基本要求 ：
1.管理主体拥有全局关系，着重管理组织整体功能的发挥 2.管理主体能正确办理管理系统与各构成部分从前的关系 3.管理主体重视构造在整系统统中作用。
2
权
最
现代管理学的民主管理在实践：中的变现
1.管理组织有畅达的交流网络 2.组织成员能充足表达自己意志
3.组织领导者尊敬基层人员的建议
4.有完美的民主参加制度 5.有健全的民主监察和。
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公共管理与个人管理的差异 ：
1.管理主旨：公共管理管理主旨是保护、分派和增进公共利益；
个人管理以盈余为目的，以利润为导向，个人部门或组织只有依靠获取利润而生计 2.管理主体：公共管理主体是；
个人管理主体个人或附属于个人的组织机构
3.管理依照：公共管理的依照是国家法制规范和依法制规范授与的公共权益和拜托权益；
个人管理的依照是个益和市场威望，
4.管理对象：公共管理以公共领域为对象；
个人管理以个人领域为对象，主要表现为：
1.商业活动 2.会计活动3.技术活动4.财5务活动 .安
全活动的管理以及计划、组织、指挥、协调、控制等各项职能活动。
5.管理过程：公共管理过程充满政治氛围，受制于周祥的政治安排，表现为：
强监察4.阳光5.回应性。
31.依法行政2.民主权益履行 .加
个人管理享受较为充足的自主权、自治权、是相对关闭的管理、
公共管理的明显特点 ：1.依照拜托权益 2.均衡多元利益要求 个人管理的明显特点 ：1.以盈余为目的 2.以市场为导向
公共管理供给的公品或准公品，他们拥有不行切割性、非市场性、非排他性。
个人管理中的威望可称之为市场威望和经济威望，个人管理的威望取决于经济实力和市场竞争力，与国家的强迫力没有关系。
管理在社会发展中的作用
1、管理是维系人类正常社会生活的条件 2、管理是社会资源有效配置的手段 3、管理是社会生产力实现的基础
4、管理是社会生产力发展的保证，还可以创建出新的生产力
国家的作用，除掉其阶级统治的一面外，其实是一种社会管理职能。
管理在社会发展中的作用，主要表此刻他对生产力的作用 ： 1.管理影响着生产力的存在状况 2.管理规定着生产力的实现程度 ，科学管理是充足发挥生产力作用的前提。
管理可否促进社会生产力的发展，取决于 ： 1.管理的组织目标能否正确
2.管理对生产力诸因素的配置组合能否合理 3.管理对组织活动过程的能否及时适合
第二节、管理学和现代管理学
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精选文档 一、管理学的研究对象：
管理学：特意研究管理活动及其基本规律和一般方法的科学。 1、研究生产力方面的问题 2、研究生产关系方面的问题 3、研究上层建筑方面的问题
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二、管理学的学科特点：
1、管理学是一门理论性与应用性相一致的学科
2、管理学是一门定性和定量相一致的学科（马克思语言，任何一门学科只有益用了数学才能达到完美）
3、管理学是一门软科学
4、管理学拥有鲜亮的时代特点
5、管理学是一门自然属性与社会属性相一致的学科 （自然属性也称生产力属性； 社会属性称也生产关系属 性）
三、现代管理学及其特点：
现代管理学是在总结人类管理经验的基础上，对管理的含义、内容、方法以及管理活动规律的系统研究，是一门的、完好的、系统的学科。
现代管理学的特点： 1、改革性 2、开放性 3、严实性 4、适用性
严实性标记着管理科学在今世发生了质的飞腾，进入了一个新的发展阶段。 定量研究将使现代管理学理论更拥有适用性和可操作性。
四、现代管理学的研究内容：
1、对于管理、管理学和现代管理学的基本问题 2、对于管理职能的基本问题
3、对于管理方法与技术的基本问题
第三节、学习现代管理学的门路与方法 一、学习现代管理学的门路：
1、以马克思主义辩证唯心主义和历史唯心主义为指导是学习现代管理学的基本前提 2、全部从本质出发，充足认识我国的国情是学习现代管理学的出发点 3、剖析和借鉴外国的有关管理理论是学习现代管理学的很重要条件 4、掌握有关学科的基本知识是系统学习现代管理学的保证
马克思主义唯物辩证法是现代管理思想和方法的基础。
二、学习现代管理学的详细方法：
1、比较研究法是经过对不一样管理理论或管理方法异同点的研究，总结好坏以借鉴或归纳出拥有广泛指导意义的管理规律的方法。
2、定量剖析法 是运用自然科学知识，掌握管理活动与管理现象内在的数目关系，追求其规律的方法。
3、历史研究法是对古人的管理实践、管理思想和管理理论予以总结归纳，从中找出带有规律性的东西，实现古为今用的方法。这类研究方法运用的结果形成了人类管理思想产生与发展的历史。
4、案例研究法是经过对现实中发生的典型管理案例进行整理并睁开系统剖析，从中掌握不一样状况下办理问题的不一样手段，以达到掌握管理原理，提高管理技术的方法。
5、理论本质的方法把现成的管理理论与管理方法运用到实践中去，经过实践查验这些理论与方法的正确性与可行性，并在实践中不停归纳总结新的理论理性认识法。
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第二章：管理思想的产生和发展
第一节前管理学期间的管理思想 一、中外古代管理思想：
1、原始社会是管理思想的萌芽阶段内容： 1.简单的自然劳动分工思想 2朴实的劳动协作思想 3原始的组织思 想
2、中国古代的管理思想： 1中国古代朴实系统管理思想 （万里长城） 2中国古代用人思想： 1.孔子的人本主义思想 2.韩非子的专职管理思想 3中国古代经济管理思想： 1.商鞅和韩非子的 \"以农为本,集富于国\" 2.荀子的上下俱富 3.司马迁的善因论
中国古代设计经济管理思想的书本:《孙膑兵法》、《六韬》、《司马法》、《老子》、《阴符》、《齐民要术》、《农政全书》、《天工开物》。
3、世界其余民族古代的管理思想： 1行政管理思想 :1.古巴比伦的汉穆拉比法典 2.埃及建立了宰相职务
2生产管理思想 :1.埃及修筑的金字塔 2.瑟洛芬的管理思想 ,与泰勒的思想邻近 3教会管理思想 :1.欧洲中世纪的教会管理
近代西方理论只需指西欧财产阶级后 .
二、近代西方管理理论的前驱者：
1.小詹姆斯·瓦特和马修·博尔顿（计划方面和成本核算）
2.亚当·斯密：英国古典政治经济学的优异代表 ,以制针业为例说明劳动分工给制造业带来的变化 . 劳动分工之所以能提高生产效率： （1）技巧 （2）节俭一个工作转到另一工作而损失的时间
（3）机械的发明
3.罗伯特·欧文：首次提出了关怀人的哲学， 欧文试图在公司内成立起一种新的人际关系 .他
被誉为人事管 理
的前驱者、“人际关系之父”。
4.
4.查尔斯·巴贝奇：科学管理的前驱者 ,提出了\"固定薪资加利润分享制度 \"
5.
5.安德鲁·尤尔：管理教育的前驱者 ,提出三项原则:1.机械原则 2.商业原则 3.道德原则
6.
6.丹尼尔·麦卡勒姆和亨利 ·普尔：麦卡勒姆推行明确的分工负责制。 麦卡勒姆绘制了最早的
组织图 ,以表示各 部门之间的分工和报告关系 .
亨利·普尔从麦卡勒姆的制度和举措中归纳出 成立健全管理系统的三条基根源则 :1.组织原则
2.交流原则 3.
信息原则。
第二节、古典管理理论
古典管理理论是人类历史上第一次以科学系统的方法试试议论管理问题的结晶
.
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精选文档古典管理理论主要
:1.“泰勒”被誉为是“科学管理之父”称呼，代表的《科学管理理论》
2.以“法约尔”代表的〈一般管理理论〉 ，
管理科学产生于
3.“韦伯”代表的〈科层组织理论〉 19世界末20世纪初.
一、科学管理理论 ：
内容:1.科学管理的中心问题是提高劳动生产率 2.为了提高生产率一定为工作精选一流工人 3.为了提高劳动生产率一定实现标准化
4.在拟定标准定额的基础上推行差异计件薪资制
5.设置计划层,推行职能制
6.对组织机构的管理控制推行例外原则 7.应睁开一场“心理”
例外原则：公司的高级管理人员把一般平常事务办理受权给下级管理者，例外原则的目的：解决总经理的职责权限。
泰勒科学管理的影响 ： 1.创始了管理实证研究的先河 2.是人类的管理从经验上涨到科学 3.科学管理是发展的
自己只保存对例外事项的决策与监察。
泰勒科学管理的 ： 1.对人的见解错误
2.重视技术因素，忽略社会因素
3.未能解决公司作为一个整体怎样经营和管理的问
题
二、一般管理理论：
内容：1.区分了经营和管理的看法并论述了人员能力的相对重要性
2.归纳并剖析了管理的 5项职能：1.计划
2.组织（人力和物力）
3.指挥
4.协5.控制 调
3.论述了管理教育和成立管理理论的必需性 4.提出管理中拥有广泛意义的 14项原则14项原则：
1、劳动分工 2、权益与责任
3、纪律 4、一致指挥
5、一致领导。
6、个人利益听从集体利益。
7、合理的酬劳
8、适合的集权和侵权。
9、次序。 10、公正。 11、保持人员稳固。
12、开创精神
13、人员的团结 14、跳板原则
跳板原则是防止产生信息延迟现象。
法约尔的贡献 ：1.为管理科学供给了完好理论框架
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精选文档 2.提出了一般管理看法，形成了系统的理论 3.采纳演绎方法全面研究管理问题
第三节、行为科学理论
行为科学是指运专心理学、社会常理夜方法，从人的工作动机、情绪、行为与工作、工作环境之间的关系出发，探究影响劳动生产率因素的科学。
一、初期行为科学理论 ：初期行为科学又称“人际关系论”
初期行为科学的代表人物是梅奥， 1927年在哈佛大学开始了管理史上闻名的霍桑实验。
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精选文档 初期行为科学理论的内容：
（1）、公司员工都是“社会人”，是复杂的社会系统的成员
（2）、劳动生产效率主要取决于员工的工作态度及其人际关系状况
（3）、公司中存在着非正式组织
（提高生产率门路是提高员工的满意度）
二、后期行为科学理论
1、有关人的需要、动机、行为方面的理论
激励理论（内容型激励理论、过程型激励理论、行为改造型激励理论）
内容型激励理论 包含：1.马斯洛需求层次论 2.麦克利兰成就需要理论 3.赫茨伯格的双因素理论
过程性激励理论 包含：1.弗鲁姆希望理论 2.亚当斯公正理论 3.波特-劳勒模式 行为改造激励模式 包含：1.斯金纳增强理论 2.凯利、韦纳等人的归因理论
2、有关人的特征方面的理论：麦格雷戈的X理论—Y理论、阿吉里斯的不行熟—成熟理论、沙因的人性假定理论
3、有关领导行为方面的理论：勒温的领导方式理论、 利克特的领导方式理论、 斯托格弟和沙特尔的 “四分
图”理论、布莱克和穆顿的管理方格理论、坦南鲍姆和施米特的领导行为连续一致体理论、菲德勒的权变模式、埃文斯等人的门路-目标理论、科曼等人的领导生命周期理论。 4、
勒温的将领导方式： 1.式 2.民主式 3.听任式工。
阿利克的：1.—威望式 2.开通—威望式 3.磋商式 4.集体参加式
领导生命周期理论 认为，领导的有效性取决于： 1.工作行为 2.关系行为 3.部下的成熟程度。
第四节、系统论、控制论、信息论与管理理论的森林
一、系统论、控制论、信息论的产生与基本内容 出生于20世纪40年月
1、系统论是研究系统的模式、原则和规律，并对其功能进行描述的一站学科
2、控制论是研究各种系统的控制和调理的一般规律的科学，是自动控制、电子技术、无线电通讯、生物
学、数理逻辑等多种学科的技术相互浸透的一门综合性学科。
3、信息论是揭露信息的本质，并运用数学方法研究信息的计量、变换和储存的一门学科
二、现代管理理论的森林（孔茨）
1、管理过程学派 （法约尔）：重申对管理过程和职能进行控制 2、经验主义学派 （德鲁克）
3、社会系统学派 （巴纳德被誉为“现代管理理论之父” ）：从系统理论出发，合用社会学的看法，对正式
组织与非正式组织、集体及个人作出全面剖析。
4、决策理论学派 （西蒙）：从社会系统学派发展过来，主要看法：
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精选文档 1.重申了决策的重要性，认为决策贯串于管理的全过程，管理就是决策 2.剖析了决策过程中的组织影响，重申发挥组织在决策过程中的作用 3.提出了决策的准则，主张用“令人满意”准则取代最优化标准
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4.归纳了决策的种类，把决策分为程序化决策和非程序化决策 5、系统管理学派 （卡斯特和罗森茨韦克） ：于20世纪60年月发展到鼎盛期间
6、权变理论学派 （伍德活德和菲德勒）
第五节、管理理论的新发展
20世纪80年月以来，管理理论进入了新的发展期间，获得了创新成就的原由 ： 1.科学技术的迅猛发展 2.资源过分耗资 3.世界经济一体化 4.知识经济时代的到来
度加速
5.电子计算机更新换代的速
一、Z理论日本管理学家大内提出了
Z理论，大内认为，雇员关怀公司是提高劳动生产效率的要点。
Z型管理模式的特点 ： 1.长久雇员制。
2.成立迟缓的评论与提高制度，目的是要培养雇员长久意识和相互协作精神。 3.拓展职业发展路径。
4.增强公司文化建设，以自我指挥取代等级指挥，实现雇员的内在控制。 5.集体决策、个人负责。 6.成立整体关系。
二、公司再造理论
1993年，美国学者迈克·哈默和詹姆斯·钱皮第一版了《公司再造》一书，第一次系统论述了公司再造的内涵、方法与程序，使公司改革有了崭新的系统理论指导。
20世纪90年月以来，西方国家盛行了公司再造运动，形成了‘从毛毛虫变蝴蝶“的。
公司再造的程序与要求： 1.设计公司再造管理团队。 2.明确公司再造的原则。
3对公司流程进行全面的功能和效率剖析。 4.拟定公司再造方案。
公司再造的特点: 1.公司再造的目标 2.公司再造的任务 3.公司再造的动力 4.公司再造的条件 5.公司再造的对象
市场或顾客需求是公司再造的驱动力。
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精选文档 重申以过程变中心是公司再造理论的精华，从而完全打破了传统的劳动分工理论的框架。
管理团队是公司再造的人力资源保证，一般由五种角色构成 :1.领导者 2.指导委员会 3.再造总监 4.流程负责人 5.再造团队
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拟定公司再造方案 可分为:1.制定选择方案 .形成系统规划 拟定方案时要有综合考虑 ：1.案例现行的作业流程； 2.实现各作业流程的自然连接； 3.全员参加，集思广益； 4.设置项目负责人；
5.尽可能减少检查、调整、控制的工作量； 6.制定多个备选方案，经过评估选定优化方案。 三、竞争战略理论
波物是竞争战略理论的代表人物，他于
发展战略理论方面的经典著作
波物公司竞争战略理论的主要内容有： 1、假定条件
公司要活的高于资本成本的均匀投资利润率 ,需要解决两个问题 造问题
2.该行业中占有有益地位 ,即产业定位问 题
此中心就竞争优势。
.
198年第一版的《竞争战0 略》和
198年第一版的《竞争优势》，成5 为公司
:1.所选行业要有吸引力 ,即产业构
2、竞争力的剖析模型 ：
1.是潜伏进入者 2.代替品的威迫 3.是购买方 4.供给方
5.现有竞争者
3、公司的基本战略 ：根本目的就是确定公司在竞争中的优势。 （1） 成本事先战略
公司主若是经过实现规模经济、运用专有技术、购入优惠的原资料等，使公司生产经营的总成本低于行业的均匀水平，从而获取许多的利润和更大的市场份额。
（2） 差异化战略
这一战略要求公司在本行业内取于自成一家，甚至“别开生面”，主若是经过生产和供给其余竞争敌手所没有的产品和服务，以形成“独此一家”的市场优势，比方品牌形象、技术特点、性能优势、服务系统等 方面独出心裁。
3）专一化战略
专一化战略的思想逻辑，一是拥有明确战略的公司比那些战略含糊，比方既要想成本事先又想差异化的公司更具竞争优势；二是公司市场定位的专一化能够以更高的效率、更高的质量为某一特定的战略对象服务，从而比那些服务对象宽泛的公司更具竞争优势。
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精选文档 四、蓝海战略理论
红海战略是传统的竞争战略，是零和博弈的战略 略。
实行蓝海战略的
： 原则
1：重修市场界限2着重全局而非 . 数字 重修市场界限 越他择性产业
：1.超
2.超越战略公司
。 蓝海战略是踊跃主动超越竞争实现多赢的战
4.依照合理的战略次序 3.超越买方链
4.超越互补性产品和服务项目
5战胜要点组织阻碍
5.超越针对卖
3..超越现有
需要
方的功能与感情导向
拟定战略布局图的步骤
：1.视觉唤醒 2.视觉探究 3.绘制新的战略布局图 4.视觉交流
建立蓝海战略的次序 是：1.买方功效 2.价钱 3.成本 4.接受
实行蓝海战略的组织阻碍 ：（1）认知上的阻碍；（2）资源有限的阻碍；（3）动力上的阻碍；（4）政治上的阻碍
第三章：决 策 第一节：决策概括
决策贯串于管理过程的一直，是管理活动的中心内容。
一、决策的含义与种类
决策是指人们依据对客观规律的认识，为必定的行为确定目标、拟定和选择行动方案的过程。（从现代管理学的角度）
决策是指管理者依据对客观规律的认识，为必定的管理行为确定管理目标，拟定并选择管理方案的过程。（从管理学的角度）
决策的地位：1.人类活动老是陪伴着决策的过程 2.“想”本质上就是决策 3.跟着生产力的发展 ,社会分工愈来愈宽泛 ,组织管理愈来愈复杂 ,决策也变得愈来愈困难 4.决策的正确与否常常关怀到一个组织的前程和命运 5.对于现代管理学而言 ,决策拥有重要的地位和作用
2、决策的种类
（1）、依据决策目标所波及的规模和影响程度不一样 （战略决策与战术决策）
战略决策是指决策目标所要解决的问题带有全局性、方向性、以及影响深远的决策。 战术决策是指为了达到组织目标所采纳的程序、门路、手段和举措的决策。
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精选文档 （2）、依据决策内容的详细状况不一样 （程序化决策与非程序化决策）
程序化决策是指决策过程的每一步骤都有规范化的固定程序，这一程序能够重复地用于解决同类的问题。
非程序化决策是指决策过程没有固定程序和惯例方法， 解决的问题是非重复出现的管理问题。 （也称“特别
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规决策”）
3）、依据决策所处的期间不一样（平常决策与危机决策）
平常决策是指在一个相对稳固的期间，决策者针对各样管理问题所作出的决策。
危机决策是指当组织的重要安全利益和中心价值看法遇到严重威迫或挑战组织生计于危机期间，决策者作出的重要决策和应急反响。
危机决策的构成的三个因素 ：1.决策问题的发生、发展拥有忽然性、急剧性，需要决策者临机能断 2.可供决策者利用的时间和信息等资源特别有限
3.局势的发展危机决策单位、 决策者的根本利益， 并且决策的结果很难料想
（4）依据决策所要解决的问题不一样 （初始决策与追踪决策）
初始决策是指决策者对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的首次选择。 追踪决策是指在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式所作出的从头调整。 追踪决策的特点： 1、回溯剖析 2、非零起点 3、两重优化
（5）依据决策所拥有的条件和靠谱程度不一样
①．确定型决策是指在决策环境和条件完好确定的状况下，决策者所进行的决策。
②．非确定型决策是指在决策环境和条件不确定的状况下，决策者能够知道各样行动方案在各样不一样条件下获取的结果。
③．风险型决策是指决策者有一个明确的决策目标，能够知道不一样行动方案在不一样环境条件下所获取的结果，固然不可以完好判断未来出现的是哪一种环境条件，可是能够展望其出现的概率。
一、决策与展望的关系
展望是指人们对客观事物未来发展的性质、状态及变化趋向所作的估计和测算。
展望和决策的关系 : 1、展望是为决策服务的
2、展望贯串于决策的全过程 3、展望和决策的差异
展望和决策的差异 :
1.展望重视于对客观事物的科学剖析，决策重视于对有益机遇和目标的科学选择。 2.展望重申客观剖析，决策则突出领导艺术。
3.展望是决策科学化前提，决策是展望的服务对象和实现机遇。
第二节：决策理论与决策模式 一、决策理论学派
决策理论学派是由社会系统学派发展而来的 .
决策理论学派代表人物是西蒙 ,其代表作有《管理行为》 、《管理决策的新科学》
决策理论学派的看法：
1、重申了决策在管理中的重要性 (组织的活动是公司活动 ,此中心过程就是决策）
2、剖析了组织在决策中的作用 (价值前提是对行动进行判断的标准 ,事实前提是对活动环境及其作用方式的说 明)
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3、论述了决策过程
4、提出了决策的准则（现实决策中只好知足“令人满意”的标准） 5、归纳了决策的种类。
6、研究了信息对决策的影响
二、决策模式
决策模式是指决策者在决策过程中有规律的或频频出现的决策活动形式。
一．理性决策模式 （科学决策模式） 内容：（1）、提出了“最优决策准则” 2）、设计了严格的决策程序
3）、要求决策运用科学方法(科学方法主若是决策剖析方法的数学化和模型化）
4）、把决策过程当作是一个理性剖析的过程（理性决策模式应用于本质决策过程存在必定困难）
赫茨伯格提出了有限理性决策，有限理性决策模式认为在决策过程中不存在最优决策，只有满意决策，主张以“满意决策准则”取代“最优决策准则”。人类的绝大部分决策都是属于有限理性决策。
理性决策模式的决策程序 ：1.发现问题 6.选择最优方案
2.提出目标 3.设计方案 4.展望结果 5.剖析比较
二．渐进决策模式 （美国 查尔斯.林德布洛姆） 主要内容：1、决策过得是一个循规蹈矩的过程 2、决策方案是在原有决策的基础上和的改正
三．公司决策模式（ 美国 戴维.杜鲁门和厄尔.莱瑟姆） 主要内容：1、公司的互动是公共决策的中心内容 2、决策方案是各个公司相互斗争、相互妥协的结果 3、各个公司占有的资源不一样，对决策的影响力不一样
公司对公共决策的影响力 :1.成员数目 2.财力状况 3.公司的实力 5.公司的凝集力 6.与决策层的关系
4.领导者的能力
利益公司之间的竞争存在的因素 : 1.各利益公司的竞争行为不可以违反 ,成为任何利益公司不得超越的行为规范
2.各利益公司的利益也并不是截然相对 ,相互存在着很多共同利益或交错利益 ,从而起到和缓矛盾的作用
3.各利益公司竞争也同时产生了相互的因素 ,这类斗争与制衡致使了公司之间的动向均衡
四．精英决策模式 （美国 托马斯.戴伊和哈蒙.齐格勒 著作是《民主的讽刺》）
精英决策模式主要内容：
1、社会分化为掌权的少量人和无权的多半人
2、少量的统治者与优异人物不是被统治的民众的代表，精英人物主要来自社会中社会经济地位较高的阶 层。
3、非精英人物向精英人物的转变是一个迟缓的过程
4、在社会制度的基本价值观和保护这一社会制度方面，精英人物的见解是一致的。 5、公共所反应的不是民众的要要求，而是反应了精英人物的主要价值观。
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6、活跃的精英人物极少产将是渐进性的直接影响。 第三节 决策程序与规则
一、决策程序 1、发现问题: (发现问题是决策过程的起点 )
1.觉察问题 2.界定问题 3.陈说问题 (界定问题是发现问题的要点 ,是确定决策目标的基本依照 )
2、确定目标:
1.决策目标要有针对性 2.明确性 3.时效性 4.可行性 5.规范性 3、制定方案: （制定决策方案是决策过程的要点环节 ) 1.供给多种备择方案 2.考虑决策方案的多因生性 4、选择方案
决策方案评估此后进入精选阶段 :1.要有一个精选的标准 2.方案的精选只好是一个相对的看
法
3.方案的精选需要决策者拥有优异的心理素质和坚决的决策才能
二、决策规则
决策规则是指决策者在选择决策方案时依照的决策程序和方法。
1.全体一致规则 （一票反对制） (全体一致规则不适合决策成员许多的组织决策 ) 特点:1.决策成员在形式上享有同等决策权
2.个体选择对集体的决策结果拥有决定性的影响 3.决策结果达到“帕累托最优”
2.多半裁定规则 (多半裁定规则是一种决策的程序和方法 ,不波及决策的内容 ) 1.简单多半规则 (简单形成一致 ,采纳快速的决策 )
2.绝对多半规则 (缺点:1.出现“多半盘剥少量”的现象 2.出现“周期多半”或“投票挬论” 没有一种多半决策规则能够同时最大限度的知足保护与效率的要求 .
第四节 决策系统
决策系统是指由决策机构和决策人员构成的组织系统及其制度。
一、决策中枢系统 主要任务：
1、确认决策问题 :
决策问题是公共决策的逻辑起点 ,决策问题不必定是决策中枢系统发现 ,但一定经过决策中枢系统的确认
2、明确决策目标
确定决策目标的依据 :1.民众的利益诉求 2.决策环境 3.决策条件 4.价值的偏好 决策中枢系统确定决策目标的过程其实是一个价值选择的过程 .
3、组织决策方案的设计
4、选择决策方案
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最后选择决策方案是的确中枢系统的一项重要任务,也是决策中枢系统形式决策权的重要表现二、决策咨询系统(也称之为公共决策的“思想库”或“智囊团”）
.
决策咨询系统是由公共决策研究组织和各种专家、学者构成，运用现代管理理论和技术手段，相对地进行决策研究、决策方案设计和公共决策咨询的组织系统。
主要任务：
1、发现决策问题
2、参加决策方案的设计、评估和论证
3、供给决策展望研究 (科学的展望是公共决策的基本前提 )
因为决策咨询系统能够相对的睁开科学研究 ,有效的保证了决策的科学性和靠谱性 )
三、决策信息系统
决策信息系统是指由专业信息的构成，从事信息的采集、加工、传达等活动，为决策中枢系统供给决策信息的组织系统。
1、采集信息 2、加工信息
3、传达信息
第四章：组织 第一节组织概论
（注意：1.范围尽可能宽泛 2.历史的待（要求：1.及时 2.正确） 续性 （渠道种类：1.纵向传达
2.横向传达
3.信息采集要有展望性）
3.综合传达）
组织:
1.作为名词,指为实现特定目标 ,依照必定权益与责任、 权益与义务关系， 依照分工与合作规则而构成的人的集体 -机构系统
2.作为动词，是作为管理的一项职能，组织是指设计、建立机构系统的活动
组织的基本构成因素：
1.目标：（目标是组织的第一因素）
2.人员:(人员是组织的主体，是独一拥有主观能动性的组织因素。 ） 决定组织功能的因素： 1.人员的素质 2.人与人之间的关系状态 3.物财
4.信息：（信息是以人为肢体的社会性组织中最活跃的因素） 5.机构
6.职位:(职位是依照组织目标的需要而建立的详细工作岗位）
特点：1.职位一工作为中心而设置，不受人的因素影响，所谓“固定的职位流水的人”2.职位的数目明确、详细，由组织编制明文规定
3.职位有类型区分，任何职位都能够归于相应的职位系列和职位等级 7.权责 8.程序
9.规制：（规制能否健全完美是观察一个组织成熟度的重要指标）
组元：人、财、物、信息。
整合因素：机构、职位、权责、规制
组织功能的大小强弱，不经取决于组元的数目和质量，也取决于这些组元之间的分工与协作的整合状态。
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精选文档 现代组织理论将组织的整合状态分为： 1.管理系统 2.组织机构 3.运行
组织的分类：
依据性质和活动方式的不一样： 1.正式组织 2.非正式组织
正式组织：是依照必定的程序建立，拥有明确的组织目标、机构与职位系统和规章制度的组织。
非正式组织：是在人际交往过程中，鉴于兴趣、喜好、感情等因素自觉形成的组织。非正式组织的研究发源于“霍桑实验”。美国学者巴纳德首次提出“非正式组织”看法。
非正式组织的踊跃作用：
1、辅助工作 2、分担领导 3、增添稳固 4、宣泄感情 5、领导
非正式组织的悲观作用：
1.守旧偏向 2.角色矛盾 3.滋长谣言 4.不良压力
非正式组织的管理要求：
1.一分为二 2.无害支持 3.目标联合 4.为我所用
非正式组织的压力较正式组织的压力常常更为深重，可能迫使个人离开正式组织的行为规范。
第二节：组织理论 一、组织是谁概括
西方组织理论的演变大概经历了四个阶段 1、古典组织理论阶段
1.泰勒“科学管理之父”科学管理组织理论 2.法约尔 一般管理组织理论 （一般管理理论倡议一致领导、一致指挥、纪律、次序的原则） 3韦伯 科层组织理论 古典组织理论的缺点： 1.忽略环境因素对组织的影响 2.忽略组织的动向特征 3.忽略组织成员的社会需求2、行为科学组织理论阶段 （也称新古典组织理论）
1.梅奥 人际关系组织理论 2.巴纳德 组织均衡理论
3.西蒙 决策过程组织理论
3、系统科学组织理论联阶段
20世纪60年月，系统论、信息论、控制论等理论与方法在组织理论研究中被宽泛使用 1.卡斯特 罗森茨韦克（系统剖析组织理论） 2.劳伦斯 伍德沃德（系统权变组织理论）权变理论认为：组织一定见机而作，不存在一致的、千篇一律的组织模式，不可以生搬硬套某一特定环境中形成的所谓有效组织模式，而应当依照环境变迁和组织自己的变化而确定。
4、创新发展阶段
彼得.圣吉学习型组织理论认为:20世纪90年月“最成功的公司将会是学习型组织，因为独一长久的优
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精选文档 势，是有能力比你的竞争敌手学习的更快。
二、科层组织理论 （马克斯。韦伯“组织理论之父” ） 韦伯认为，任何组织都一定以某种威望为基础踩你呢实现目标。
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精选文档 1、组织威望的种类 ：
1.传统威望：对社会习惯、社会传统的尊敬为基础形成的。
2.超常威望：对领袖人物的容颜、品行、崇奉或超人智慧等人品特点的尊敬而形成的。 3.合理—合法威望：对法律确定的职位权益的听从为基础形成的。2、科层制组织的基本特点：
1.法定权益为基础 5.委任制与由职择人原则
2.严格的等级
制度
6.照章做事原
则
3.职业化原则
7.公私分明原则
4.专业化原则
科层组织的性 ：1.过分重申职权区分的作用，忽略协调、配合以及战胜本位主义的问题
2.过分重申层级克制关系，忽略下级人员的踊跃性和创建性
3.过分重申组织的规章制度， 、静态构造，是组织陷于僵化，丧失弹性和应变能力
4.科层组织过于理性化，实行过程中必定面对各种困难
三、组织均衡理论（代表人物组织的基本因素：1.协作意向
切斯特.巴纳德) 2.共同目标 3.信息交流
实现组织协作要注意的问题 :1.组织成员协作意向的强度 ,与组织系统的规模呈反比率关系 2.组织成员协作意向的强弱是动向变化的 巴纳德自上而下解说威望 ,认为威望的存在 ,一定以下级的接受为前提 ,而下级对威望的接受是有条件的 .
巴纳德认为,管理人的职能有 :1.成立和保持一个信息交流系统 2.把组织成员引入必定的协作关系中 ,激发他们的踊跃服务净胜 3.规定组织的目标 ,确定实现目标的详细步骤
四、组织生命周期理论（格林纳） 1.创业阶段 ：
特点：1.人员少，机构简单，业务量有限，认识一致 2.权益集中，创业者一致履行指挥权
3.组织的创办、生计、发展取决于创业者的个人智慧和能力，称 “成长经由创建力” 4.管理者一般属于业务型，不重视管理。 创业后期可能组织会先于“领导危机”
2.聚合阶段：
特点：1.组织发展快速，收效明显
2.创业者经过实践磨炼和经验累积成为了有效的管理者
3.适应组织规模扩大化而确定新的组织目标和组织发展战略，以集权管理方式保证组织目标和组织发展战略的实现，称“成长经由命令”
组织上下之间的矛盾不行防止，组织县域“自主性危机”
3.规范化阶段：
为战胜“自主性危机“，保持组织的稳固并连续发展，一定采纳受权的管理方式，修建分权的组织构造 模式，使中基层享有的管理权益， 称“成长经由受权”
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精选文档 4.成熟阶段：
战胜“失控危机”的出路 ：1.增强最高领导层的监察和能力 2.成立健全层级与部门之间的协调合作 3.增强组织的整体规划 ,建立管理信息系统 4.成立委员会组织 ,或采纳用矩阵式组织构造模式 5.健全规章制度系统 ,完美工作程序 5.再发展或衰败阶段 :
面对“官僚主义危机”或“硬化危机”
为战胜教条主义，文牍主义，组织应采纳的改革举措 ：
1.精简机构 2.分流人员 3.完美制度 4.明确责任 5.实行更有效的激励
五、学习型组织理论（美国 彼得。圣吉《第五顼》 ） 1.第一项是实现自我超越 2.第二项是改良心智模式 3.第三项是成立共同愿景 4.第四项是增强团队学习 5.第五项是进行系统思虑
：1.换位思虑 ，以史为镜、以人为镜，常常反省自己的行为 2.战胜阻碍以敞高兴扉与人交流
3.有效表达自己的思想、感情，敢于开初自己的建议、建议。
成立共同愿景的要求 ：1.以自我超越为基础
2.共同愿景是在人与人的互动中激荡形成的
3.领导者要擅长发现并捕获每一个思想火花，服务与共同愿景的建立
4.常常描述愿景，激励人员斗志 5.共同愿景应随环境的变化而调整
改良心智模式和增强团队学习两项是基础。
第二节、 管理系统设计（组织治理构
造问题、行政系统问题）现代公司股份制公司由：
经理的职权：
1.股东会
2.董事会
3.监事4.以总经理为首的行政系统 会
改良心智模式的方法
1.组织实行董事会决策 2.支持公司的生产经营管理工作 3.拟定公司内部管理机构设置方案
4拟定公司的基本管理制度 5.拟定公司详细规章 6.提请或许解聘公司副总经理、财务负责人
组织管理中的代理理论中规范代理人行为的方式：
1.成立监察机构
2.完美监察和激励
行政体质设计的内容： 1.职能设计 2.行政系统形态设计
行政系统形态： 1、直线制 （最早、最简单的组织构造模式）
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精选文档 由最高主管至基层工作人员自上而下成立垂直的领导关系，不设职能机构特点：1.指挥灵巧2.职责明确3.效率高
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合用于规模较小 ,生产技术与工艺过程比较简单 ,产品比较单一的公司或组织 2.职能制 （泰勒） 在组织内部除设置层级管理机构外 ,还按管理职能设置若干职能机构 长处:实现了管理专业化 弊端:损坏了一致领导的原则
3.直线职能制 (行政主管对下级管理机构和职能机构均推行直线式的垂直领导 ) 长处:1.一致指挥,一致领导,防止多首领导 2.充足发挥了职能管理机构的顾问作用 我国大中型工商公司组织广泛采纳直线职能制 .4.事业部制
(事业部是外国大型公司广泛采纳的一种组织构造模式
)
5.矩阵制 (矩阵制下,各职能机构的专业人作进
员能够相互学习 度
,又能不停提高管理人员的素质 ,培养一专多能的人材
,相,扬,既能互促进 长避短 加速工
6.制
制组织构造模式把管理机构分为 :1.按产品区分的事业部 2.按职能区分的职能顾问机构 3.按地区区分的管理机构
制下经理不可以独自做出决定 .合用于公司或许规模巨大的公司 .
第四节、组织机构设计 管理层次的数目取决于 :1.组织规模 2.管理幅度
管理幅度:一级组织下辖机构的数目 ,或一个领导者直接智慧和监察下级人员的数目 . 管理幅度与管理层系成反比率关系 .
管理幅度小、管理层次多的组织称为“高耸组织构造” 管理幅度大、管理层次少的组织称为“扁平组织构造”
影响管理幅度的因素： 1.部下工作地址、场所分别程度 2.部下工作相像、复杂程度、改动性
3.业务活动的复杂性、标准化程度，绩效查核的难易程度 4.通讯与监控手段的有效性；部下人员的德、智等基本素质
因为业务性质等各样原由形成的过大的管理幅度难以改变时，一个变通的解决方式是给主管领导者增设副职。
管理职能机构的区分
：1.按管理对象的地区
2.按管理对象的
类型
3.按管理业务的性质
:1.缺少科学的研究论证 ,经验型成分占主
导 2.部
管理职能机构设计存在的只需问题
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精选文档 门区分过细 ,造成机构林立 (解决方法是
:职能机构设置的综合化 )
大部制:借鉴公司的成功经验 ,部门为解决职能机构设置过多过细的问题 ,所采纳的归并邻近职能机构的做 法.
在设置大部制的同时一些国家推行“决策与执行”相分别，如 1988年，英国在各部以外建立若干“执行 局”
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精选文档 管理职位设计的原则：
1、作业内容的相像性 2、工作任务的整体性 3、工作环境的一致性 4、精力集中原则
1.“串连”任务
5、工作丰富化原则 6、任务均衡原则 7、因事设职原则 8、最少调整原则
3.“反应”并联任务
任务之间的几种联系状况：
2.“并联”
任务
目前管理机构确定人员数目编制的常用方法 ：1.与历史状况对比较
2.与其余部门、地区或单位的同类管理机构的人员编制对比较 3.与近似的业务机关编制对比较 4.依据此刻人员的忙闲状况做出修正
第五节、运行设计
在民主国家和社区的治理层次，应当成立于民主政治系统相适应的法制。
的分类： 1.系统基本功能实现 ：1.详细化的行政业务设计 2.行政程序 3.行政标准 4.行政条件
5.行政决策及执行规则
2.保障
：1.业务公然
2.监察
3.绩效查核
4.问责制
3.发展
运行设计的基本内容：
1、职能业务剖析与设计 2、人员分工规范化 3、基本职能实现设计
：1.目标成就
4、保障和发展设计 5、业务规范的协检查验
6、业务、职能、系统与调整
2.研究内容与要点
选择
3.指导原则
4.技术路线
规范化管理为管理系统运行设计供给了
5.工作程序与策略
第五章：人事（人力资源管理）
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精选文档 第一节：人事概括
人力资源的含义：狭义是指一个国家,地区或许组织能够作为生产性因素投入生产或经营活动的劳感人口的数目和素质.
广义：包含：现实的人力资源、潜伏的人力资源、未来的人力资源
人力资源的特点： 1.人力资源的能动性
1.人的活动因为拥有目的性二能够有效地对自己的活动做出抉择，自觉地调理自己与外 部的关系
2.管理系统的全部管理活动和作业活动 ,人都是主体
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3.人力资源拥有自我开发性 ,人的知识和技术不存在消耗问题 4.人力资源是一种弹性资源 ,很难确定一个极限值 2.人力资源的时效性
人力资源储存不用会荒弃和退化，用非所长会造成极大的浪费 3.人力资源的时代
4.人力资源拥有重复开发性
5.人力资源拥有生产和花费两重属性 生产性：人是物质财产的创建者
花费性：人是物质财产的无条件花费者 人力资源的生产性大于花费性
二、人事理论的产生与发展
人事理论形成于19世纪末20世纪初,其标记是泰勒科学管理理论的出生 .
主要内容：1.员工招聘 2.岗前培训 3.工时记录 4.酬劳支付 5.在岗培训 6.人事档案管理 20世纪50年月出现了劳资关系专家 .
人事管理的性质发生改革的原由 :1.生产力发展 2.环境变迁 3.市场竞争 4.人际关系运动 5.行为科学理论
关注人的因素 是人际关系运动期间人事理论与实践的基本特点 .
人际关系运动 是传统人事管理想今世人力资源管理的过分或转折 .
三、传统人事管理与现代人力资源管理的比较 1.对人的认识不一样 2.管理原则不一样 3.管理方法不一样 4.管理内容不一样 5.人事部门在组织中的地位不一样
今世社会的四大资源 : 1.人力资源 2.信息资源 3.财力资源 4.物力资源
现代人力资源管确定的人力资源开发的新理念 : 1.人力资源
2.人力资本理论 3.人材商品化理念
1.人材拥有商品的一般属性 ,能够进入市场依照价值规律进行互换 2.人材的特别属性在于 ,所有权和使用权能够相对分别 .
传统人事管理的主要任务是为组织招募人员 现代人力资源管理则左眼与未来 ,着重人力资源的展望 ,规划和开发.
第二节、人事分类
人事分类是人事管理活动的基础。 种类：1.职位分类 2.品位分类一、职位分类： 是指依据工作性质、权益大小、责任轻重、所需资格条件以及工作难易程度对组织系统中的职
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位予以分门另类，区分出不一样的类型和等级，以作为人事管理依照的人事分类制度。
职系：是指工作性质相同，权益大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易程度不一样而分属于不一样职级、职等
的一个职位系列。（决策类、执行类、技术类、综合管理类、行政执法类） 职系是对职位的横向区分 ,是职位分类的前提和基础 .职级：是指工作性质、权益大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易手基同的一个职位序列。
二级秘书，甲级、乙级速记员）
职级是同一职系内职位纵向区分的结果 ,不一样职系中相对应的职级构成一个职等 .
（如一级、
职等：是指工作性质不一样，权益大小、责任轻重、所需资格、薪资难易程度基同，附属于不一样职系的一个职位序列。（如三级护士和一级医生同一职等） 职等区分是为了比较不一样窒息的职位之间的关系 ,同一职等的职位人员 ,薪资待遇形同.
职位描述：是规定某一详细职位的工作目标、职责范围、技术要求、工作条件以及职位关系的书面文件。
职位规范:是对职位人员所需资格条件的书面描述 .
职位描述和职位规范是人事管理直接而详细的依照。
职位描述的内容： 职位类型、工作职能、职责范围、设施器具、职权关系、工作条件等。
职位规范的内容： 职位类型、教育程度、实践经验、工作技术、行为特点、特别要求等。
职位分类第一在美国组织中盛行的一种人事分类方法 .
职位分类的步骤： 1.职位检查 2.职位横向分类 3.职位纵向分类 4.拟定职位描述 5.职位规范。
职位检查的内容： 一是职位自己状况；二是职位所属组织机构的状况；三是有关状况（制度、计划）职位检查方法：
5.综合法
1.书面检查法 2.察见解 3.会议法 4.接见法
区分职级方法： 摆列法、评分法、因素比较法
职位分类在人事管理中的作用：
1、职位分类为人事选拔供给了依照。
2、职位分类增强了人事管理工作的针对性。 3、职位分类促进了人事管理工作的法治化。二、品位分类：是依照资格把人员区分为不一样的品位等级的人事分类方法。
（近代人事品尝分类制度始于英国）
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我国先秦期间的军功爵制、魏晋男女朝期间的九品中正制以及品尝分类。
16世纪由西方国家视窗的制，都是典型的
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品尝分类和职位分类的比较：
1.品尝分类以“人”为中心，职位分类以“事”为中心
2.品尝分类制度下，人员级别有品尝决定；职位分类制下，人员级别有职位决定 3.品尝分类制下，人员升迁简单；职位分类制下，人员荣膺相对困难 4.品尝分类简单易行；职位分类过于复杂，操作难度大。
宜采纳品尝分类的： 1.组织高层管理职位 2.机密性职位 3.暂时性职位 4.军事管理职位
品尝分类和职位分类相互联合与浸透的表现：
1.采纳职位分类的组织，正存心识、有目的的逐渐改革调整职位分类的构造，简化职位分类的程序 2.推行品尝分类的组织，开始借鉴职位分类的做法 3.
第三节、人事选聘
人事选聘：是指在人事分类和定编定员的基础上，选择和装备适合人员充分组织中的各项职务，以保证组织活动的正常进行，从而实现管理目标。选聘是遴选和聘任的总称。
人事选聘的基本门路： 1、内部提高 2、外面招聘
内部提高是组织成员能力增强并获取充足证明后，依照必定的标准、程序，被委以更高职务
内部提高的优势：
1.被选聘人员能快速睁开工作。
2.保证被选聘人员的素质和能力。 （保证所聘人员“不是最好也是较好 ”） 3.有益于激励士气，调动组织成员踊跃性 有益于吸引外面人材
内部提高手续简易，成本低。
内部提高的性： 1.造成“近亲生殖”现象 2.因操作不公或心理原由造成内部矛盾 3.人员选择的有限性。
外面招聘：是依照必定的程序和标准，从组织外面选择吻合组织要求的管理人员。
外面招聘的优势： 1、外面招聘能够发挥“外来优势” 。 2、利于和缓组织成员之间的紧张关系 3、能够为组织带来新鲜空气 4、人员根源广，选择余地大
外面招聘的性： 1.外面招聘人员不熟习组织状况，进入角色较慢。 2.外面招聘人员存在必定的风险。
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3.组织成员失掉了荣膺机遇，影响士气。
一般来说，高层管理需要保持稳固性和连续性，可能更重视于内部提高。 人事选聘的趋向：
1.选聘范围的扩大化趋向。 。 2.选聘方法多样化、科学化的趋向。
3.社会中介机构、人事测评专家宽泛参加人事选聘活动
4.人事展望在人事选聘中的作用日趋突出，人事选聘的主动性增强。
人事选聘的方法 ： 1.情形模拟 2.心理测试 3.各样展望模式 4.计算机网络
第四节、人事考评与培训
一、人事考评：是人事查核、评论的总称，是指对组织内部人力资源状况进行查核和评论。
我国公共管理人员考评内容：
1.德：1.思想道德
2.政3.职业治表现 道德 4.伦理道德
2.能：工作能力（包含：1.剖析问题、解决问题的能力
3.勤：1.组织纪律性
2.责3.工作任感 踊跃性
4.出勤率
2.决策、用人、组织、协调能力）
4.绩：工作实绩（包含：1.工作数目2.工作质量）（是人事考评的要点）
5.廉：1.秉公执法
2.清廉自律
公司单位人事考评的内容： 1.劳动向度 2.业务水平 3.贡献大小
人事考评的要求： 1、考评标准明确、详细，拥有可操作性 4、考评结果要反应。 2、考评原则拥有适应性和靠谱性 5、考评工作拥有民主性和透明度。 3、考评方法拥有针对性、可行性。
人事考评偏差的种类 : 1.主观好恶偏差 :1.价值取向:考评人员独爱或许憎恶某些考评指标而影响对考评对象坐车客观公正的评论
2.感情取向:考评人员的感情因素对考评过程 ,考评结果产生影响 .
战胜的方法:1.严格考评遴选标准 2,明确考评标准 3.考评工作公然、透明、发挥民主监察作用
2.晕轮偏差：人事考评中，因考评对象的某一特点、质量或行为变现异样鲜亮、突出，从而淡化致使掩饰了其余方面的表现，造成考评结果不客观。 战胜方法：1.依照考评指标系统逐项做出评论
2.不一样考评指标所占分值或许权重独自计算，不得归并和转移
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精选文档 3.近因效应偏差：由时间和心理因素而惹起的偏差，即考评者依照考评对象的近期表现对其做出评论。战胜方法：实现人事考评工作的规范化、制度化
4.刻板印象偏差： 考评者对某一类人员抽象、机械、僵化的主观认识影响考评结果而形成的偏差
战胜方法：1.要求考评者除去先入为主思想，认可考评对象的个性特点 2.依照考评标准对照工作表现，脚踏实地的做出评论。
5.示意效应偏差： 而对考评对象坐
考评人员自觉或不自觉的受让俺们，特别是领导者、技术或学术威望的示意
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车不正确、不正确的评论。
战胜方法：保证考评工作的性 ，考评人员要思虑、做出评论
6.集中趋向偏差 ：因为考评对象的工作表现与工作绩效相差太小，没法拉开品位而造成的考评偏差。 战胜方法：重构考评指标系统，从头选择考评方法。
人事培训：是为开发组织人力资源而有计划、有目的地对在岗人员的业务知识、工作技术进行的培养、训练。
人事培训的根本目的 ：在于提高人员素质，增强组织的竞争力，激发组织的活力。
人事培训在性质上属于非学历教育或成人教育，是现代教育的重要构成部分。
成人教育被称之为是“无穷制的领域” ，意指：1.教育对象数目无穷 2.教育领域广阔无穷
人事培训的特点： 1.对象复杂性
人事培训的方法：
人事培训的种类：
3.教课形式灵巧
无穷
2.内容适用性
4.教育内容丰富无穷
4.方法艺术性
3.形式多样性
2.脱产培训
依照培训与工作的关系：
1.任职培训
2.新员工培训
1.岗前教育 3.任职员工职业教育
4.组织全员培训
第六章：领导 第一节：领导概论
一、领导的含义：
1、领导活动存在于集体之中，一个人不可以形成领导。 2、领导活动是由领导者和被领导者共同达成的。
3、领导活动的手段是领导 者激励和调动部下的方式。
4、领导活动的目标是领导活动的归宿（组织的目标规定了领导或送的方向，也就是领导活动的归宿）
二、领导的作用：
1.指挥作用 ：（人类社会生活的集体性、复杂性、组织性、决定了社会活动的各个领域的活动都离不开领导） 2.激励作用 3.协调作用
三、领导者的影响力： 是指领导者在与他人交往中，影响和改变他人心理和行为的能力。
领导影响力的分类 ：依据影响力的性质不一样，分为 1.强迫性影响力 2.非强迫性影响力
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领导者职位权益种类： 法定权、奖励权、处罚权
强迫性影响力的产生因素有： 1.传统因素 2.职位因素：
职位因素造成的影响力是以法定为基础，和领导本来的素质条件没有直接关系。他是社会组织给予领导者的一种权益。
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3.资历因素
非强迫性影响力的产生因素有： 1.品行因素 2.才能因素 3.知识因素 4.感情因素
非强迫影响力来自于领导自己的学习和涵养，与权益没有直接的关系，是有领导者自己的素质与行为造成的。
二、领导者的集体构造 （领导者集体构造的要点是着重整体素质）美国领导学家华伦.本尼斯讲到,一个不败的领导者该依靠三条腿来支撑1.坚定的壮心壮志2.领导工作的才能3.优异的道德质量
这些是领导者素质的最基本构造1.领导者的个体素质： 1.政治素质 2.文化素质：
作为一个领导者该拥有的知识 知识的深度
3.业务素质：(指领导者的能力 者的“才”） 1.领思想能力 2.决策能力 力
:
:1.专业,即领导3.组织能
2.社会知识的广度
4.协调能力
3.管理知识的熟练度。
4.身体素质
2.集体的构造素质： 1.丰富全面的知识构造 2.较高的专业知识构造
3.较强的能力构造
领导集体的能力构造：1.察看能力2.思想能力3.创建能力4.组织能力5.指挥能力6.协调能了7.控制能力4.合理的年纪构造 5.优异的气质构造
领导集体构造素质的中心是：领导集体构造的优化组合。 领导集体构造的优化组合作用 ：
1.创建对个人的各项工作相互支持与配合的优异环境 2.有益于领导者相互学习，博采众长
3.有益于领导者集中精力，倾尽全力的投入工作 4.有益于防备领导集体的老龄化或出现“断层” 5.有益于发挥领导集体的整体功能 6.
第二节 领导理论
一、有关人的特征方面的理论 （有关人特征的研究是领导理论成立的基础） 1、X理论—Y理论（美国 麦格雷戈）
为了提高劳动生产效率，就一定采纳强迫、监察、处罚的方法。麦格雷戈把这类理论称这为“ X”理论。
理论是以人为中心的理论
X
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精选文档 X理论与Y理论的重要差异在于 ：
里理论认为部下的个人目标与组织目标是相互矛盾的，主张依靠威望的力量作为指挥和控制的手段；
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精选文档 理论认为部下的个人目标和组织目标应当相互交融，重申启迪内因，重申人的主观能动性，主张推行自我管理。这类对人性认识上的重要打破，其本质是成立在对部下充足依靠的基础上，让部下参加管理，使部下感觉自己是特别重要的人，因此骄傲地工作。 2、不行熟—成熟理论 （美国 阿吉里斯 要求推行一种“以现实为中心”的领导方式） 1.主张扩大组织成员的个人责任，赐予组织成员在工作上成熟和成长的机遇 2.激励组织成员更好的发挥潜力来实现组织目标和个人目标。
3、有关人性的四种假定 （美国 沙因）：
1.经济人假定 ：经纪人假定是古典经济学家和读点管理学家对于人的特征的假定，也就是麦格雷戈的
沙因将经济人假定归纳为四点：
1.人是由经济诱因来引起工作动机的，其目的在于获取最大的经济利益
X理论
2.经济诱因在组织的控制之下，所以，人被动地在组织的操控、激励和控制下从事工作 3.人以一种人符合理性的、精打细算的方式行事
4.人的感情是非理性的，会干涉人对经济利益的合理追求。组织一定想法控制个人的感情。 2.社会人假定
沙因将社会人假定归纳为四点： 1.人们工作的主要动机是社会需要
2.工业和工业化的结果，是工作变得单一而无心义，人们一定从工作的社会关系中去找寻工作的意义
3.非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更打的影响力 4.人们希望领导能认可并知足他们的社会需要
3.自我实现人假定
自我实现人是以马斯洛的“需要层次论”和阿吉里斯的“不行熟
沙因将自我实现人假定归纳了四点：
-成熟理论”为基础的。
1.人的需要有初级到高级的差异，其目的是达到自我实现的需要，追求工作上的意义 2.人们力争在工作上有所成就，发展自己的能力和技术，以便富裕弹性，更好的适应环境 3.人们能够自我激励和自我控制，外来的控制盒激励会对人产生一种威迫 4.个人的自我实现同组织目标的实现是一致的。
4.复杂人假定
复杂人假定产生了超 Y理论，成为权变管理的理论基础
二、领导特质理论（素质理论）
是指从领导者的性格、生理、智力及社会因素等方面找寻领导者独有的质量或应有的质量的理论。 20世界80年月此后，对着知识经济是几代的到临，特质理论的研究获得了新的成就。
1.特质理论： 1.生理特质 2.个性特质 3.智力特质 4.工作特质 5.社会特质
20世纪60年月美国学者吉塞利研究了领导者的个性因素与领导效率的关系。
吉赛利的影响领导效率的五种激励特点： 1.对工作稳固性的需要 2.对金钱奖励的需要 3.指挥权益的需要 4.对自我实现的需要 5.对职业成就的需要
39
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吉塞利认为，影响领导效率的重要因素：
1.指挥能力 2.职业成就与自我实现的需要 3.才能 4.自信心 5.抉择能力
初期对特质理论的研究存在的缺点 ：
1.忽略了部下的需要，损坏了领导者和被领导者的和睦与合作 2.没有指明各样特质之间的相对重要性 3.没有区分因果关系
4.忽略了领导行为发生作用的环境与条件
2.特质理论的新发展（美国学者詹姆斯 .M.库赛基和贝瑞 .波斯) 一个成功的领导者排在前四位的特质 :1.诚实 2.有远见 3.懂的激励人心 4.能力优异
美国领导学者德克兰研究领导特质理论是提出了领导素质的模型 .
三、领导行为理论 始
从20世纪四五十年
代开,跟着行为科学的
盛行
,领导理论研究的要点渐渐转移到领导行为上来
.
1、领导作风理论 （勒温） 种类：1、式的领导作风
2、领导方式理论 （利克特）种类：1、——威望式
利克特认为对人的激励形式有四种
2、民主式的领导作风 3、听任自流的领导作风
2、开通——威
望式
3、磋商式
4、集体参加(效率最高的领导式 方式
)
4.创建激励
:1.
经济激励 2.安全激励 3.自我激励
3、领导四分图理论 （斯托格弟和沙特尔） 领导方式：1.组织低关怀（成效最差） 2.组织高关怀（是以人为中心）
3.高组织低关怀（是以工作任务为中心） 4.高组织高关怀人（一种理想的领导方式）4、管理方格理论
（美国布莱克和穆顿） 领导方式种类： 1.（）表示困穷型领导
3.（）被称为是中间型领导
5.（）表示战斗集体型领导
2.（）方格称之为任务型领导 4.（）方格被称为是俱乐部型领导
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5、领导行为连续一致体理论 （坦南鲍姆和施米特）
有效的领导者应当依据以下因素选择适合的领导方式
1.自己的能力 2.部下的能力 3.工作的性质
： 4.任务要求
四、领导权变理论
1、领导权变模型理论 （菲德勒）
是指领导者在不一样的条件下，怎样选择领导方式，以期达到理想的领导成效的理论。
41
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他提出影响领导成效利害的三个因素是 ： 1）领导者与被领导者的关系。 2）工作任务构造。 3）职位的权益。
2、路径——目标理论 （加拿大 埃文斯）（该理论是以希望理论和领导四分图理论为依照的） A、领导过程：
确认需要——成立目标——酬劳与目标的关系——支持与帮助——绩效与知足——双方目标的达成 B、目标设置 C、路径改良
D、领导方式： 指令型、支持型、参加型、成就型
3、领导生命周期理论 [领导寿命循环理论 ]（科曼） 领导生命周期理论认为，领导方式的决定因素 ： 1.工作行为 2.关系行为 3.部下的成熟程度
一个生命周期：高工作低关系-高工作高关系-低工作高关系-低工作低关系工作行为：表示领导者用单向交流的方式关系行为：表示领导者用双向交流的方式 成熟程度：表示部下对成就感的神往
高工作低关系： 表示部下的均匀成熟程度处于不行熟阶段（命令式的领导方式） 高工作高关系： 表示部下的成熟程度初步进入成熟阶段（说服式领导方式） 低工作高关系： 表示部下的成熟程度进入较成熟阶段（参加式领导方式） 低工作低关系： 表示部下的成熟程度发展到成熟阶段（受权式领导方式）
领导生命周期理论的中心：领导者的领导方式应跟着诶领导者的成熟程度的变化而变化的。
第三节 领导方式
一、领导方式的种类
领导方式是：领导者在领导活动过程中部下的态度和行为的详细表现，是领导过程中领导者、被领导者及其作用对象相联合的方式。
1、强迫命令方式：是领导者依靠隶属关系，履行权益公布命令，要求部下不行违拗地执行，以实现领导企图的方式。（以任务为中心）（当领导者面对时效性强、连续理的问题是，强迫命令方式是首选方式）
特点： 1.强迫性 2.无偿性 3.详细性
2、劝导教育方式：是领导者运用启迪、引诱、商议、教育的方法，使部下五体投地地接受并贯彻领导企图的领导方式。（以人为中心）
特点： 1.启迪性 2.科学性 3.长久性
3、物质激励方式：是领导者贯彻按劳分派和物质利益原则，经过发挥物质刺激的作用，知足部下物质需要，使他们努力工作实行领导企图的领导方式。（经济手段的详细应用） 特点： 1.同等性 2.有偿性 3.间接性
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4、模范示范方式：是领导者言传身教，言传身教，严于律己，典范带头，为实现组织目标而奋斗，经过模范的力量指引感染部下努力实现领导企图的领导方式。 特点： 1.指引性 2.感染性
正确运用梳打教育方式应注意 ：
1.第一要办理好“禁”与“导”的关系，在领导实践活动中应“禁” “导”并用，以“导”为主 2.应保持宣传教育工作的“弹性”
3.要注意研究劝导教育工作中的“抗药性”
物质刺激方式的不足：
1.运用这类方式不可以所有知足人的需求
2.当人的生活水平达到必定高度时，他们追求物质利益的欲念就会递减，物质刺激的作用相对减弱 3.运用物质刺激方式若违反了按劳分派原则和公正原则，结果可能与领导者企图相勃，伤害部下人员的踊跃性
二、领导方式的综合运用 在运用时要注意： 1.注意发挥各样领导方式的优势。
2.充足认识各样领导方式的性。
3.系统、综合地发挥领导方式的构造优势
第七章：激 励 第一节：激励概括
4.着重模范示范方式和劝导教育方式的运用
激励:是激发人的动机，引诱人的行为，使其发挥内在潜力，为实现既定目标而努力的过程。 激励的形成表现为个人需乞降它所惹起的行为， 以及这类行为所希望实现的目标之间的相互作用关系。
1、激励模式（依据行为科学的形容，人的需求、动机、行为与知足之间） 需求——动机——行为——知足需求:是个体缺少某种东西是产生的一种主观状态
客观需求:也就是生理性需求包含 : 1.食品 社会性需求包含 :1.文化艺术 2.友情交往
.
2.空气 3.政治活动
3.水分 4.崇奉
产生动机的两个条件 :1.因为个体缺少某种东西而惹起的需求、欲念和驱动力 2.个体遇到客观存在的刺激
人的社会性行为一般指动机性行为，既由动机引起、保持并指向必定目标的活动。
二、激励因素与激励原则
1、激励因素： 是能影响个人行为的某种东西，它对一个人能否愿意做什么事情有重要影响。采纳许多的激励方式：
1.目标激励 4.关系与支持激励
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精选文档 2.赏罚激励（最常用） 5.模范激励。
3.比赛与评选激励
2、激励原则（美国 小克劳德。乔治在《管理他人的艺术：激励雇员》一书中议论过）
激励原则与方法： 目注明确、提早参加、从实绩出发、及时交流、重在鼓舞、真挚符合，夸奖要爽快、真挚。
化解悲观因素、思想开放、少责备，尽可能令人们对工作感兴趣，不要怕放权、少威迫、宽弘大批、关爱员工。44
精选文档 第二节、 内容型激励理论
激励理论：内容型理论： 1、需求层次理论，马斯洛 2、麦克利兰，成就需要理论 3、赫茨伯格，双因素理论
一、需求层次理论 （马斯洛） 主要内容：1、人类的基本需要
1.生理需要：人类保持生计的最基本需求
2.安全需要：人们广泛喜爱已熟习的事与物，而不喜爱陌生或未知的事与物，反响人类安全需 求
3.归属需要 4.尊敬需要
5.自我实现需要：人类最高层次的需要。
自我实现人的基本特点： 1.自动2.思想集中于问题3.超然4.不呆板5.同他人打成一片6.拥有非歹意的风趣感7.有创建性8.现实主义9.无成见10.不盲从11.同少量特定的人关系亲近 2、人类需要层次之间的递进关系
3、人类需要的动向性、发展性与个体差异性
马斯洛的需求才能够此理论是激励理论的基础 : 1.为研究人的行为供给了一个较为科学的理论框架 2.将人类千差万其余需要归纳区分为 5个层级,吻合人们的心剪发展规律 ,揭露了人的需要与行为之间的内在逻 辑
3.马斯洛剖析了人类需要的多样化和个体差异性,为实践中丰富激励方法,采纳灵巧多变的激励举措供给了理论依照
需求层次论的性 :
1.马斯洛对人类需要层次的归纳过于简单化
2.马斯洛对人类需要层次递进关系的剖析过于机械 3.需求层次论存在一些难以解说的问题
二、成就需要理论 （麦克利兰） 麦克利兰经过 20年多年的专注研究得出 的结论 要绝不是天生的 ,而是后天的. :人类的很多需要都不是生
理性的
主要内容：
,而是社会性的
.人的社会性需
。
1、人的社会性需要并不是与生俱来
2、人类社会性需要的内容
麦克利兰的成就需要理论层中与社会因由的研究 . 1.成就需要:按高标准形式 ,或在竞争中取胜的梦想 成就需要激烈的人多半是属于中产阶层 人们成就需要的强度取决于 :1.童年生活 2.成长环境 3.职业经历 4.所在组织的种类
2.权益需要:影响和控制他们心理和行为的梦想
麦克利兰发现拥有高度权益欲念的人的特点表现 :
45
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1.追求领导地位 ,拥有获取权益,履行权益以影响 ,控制他人的激烈欲念 2.对组织内外的各样信息 ,特别是政治信息有着浓重的兴趣 3.健谈,坦直,脑筋清醒,擅长争论,常常提出建议与要求 4.乐于肩负责任 ,更愿意肩负竞争性的工作任务 麦克利兰认为 ,成就需要激烈的人 ,很难成为优异的领导者 .
3.交际需要:经过与他们交往,获取认同,理解,支持与尊敬的梦想拥有高度交际需求的人的表现特点: 1.能踊跃追求成立并保持与他们的友情和亲近的感情关系 ,擅长必满因被某一个体或集体拒 绝带来的难过
2.希望获取他人对自己的必定与好评
3.乐于参加各样社会活动 ,勇于表现,擅长交流 4.能够理解人,尊敬人,愿意向他人供给宽慰和帮助
麦克利兰的实考证明 ,不一样的人有不一样的需要 ,不一样的需要决定了不一样的行为选择 .那些成就需
要激烈的人会选择认为不熟习的业务专家 ,而高度交际需要的人选择了自己的好友
3、有效管理者的需要构造
怎样增强人成就需要，增进人的成就需要 1、立模范，树模范。 2、有目的、有组织、连续地反应成就信息。 3、改变自我判断 4、控制联想。
三、双因素理论 （赫茨伯格,其代表著作《工作的激励因素》和《工作与人性》 ） 把影响人心理和行为的因素区分： 1.保健因素（不满意因素） 2.激励因素（满意因素）
保健因素的详细内容： 工作自己以外的环境条件1.管理 2.管理方式 3.监察方式 4.薪资收入
激励因素的详细内容： 工作自己或工作内容方面
1.工作富裕成就感 2.工作成绩获取必定 3.工作拥有挑战性
5.人际关系
6.安全状
况
7.生活条件
4.负有更大的责任
5.职业获取发展
提高效率的要点在于使工作丰富化：
一是以组织理论为依照，重申人的需要或不全逻辑。
二是以工业工程为依照，重申人是依照力学原则适应环境，并由经济所激励
三是以行为科学为依照，重申把要点放在个人工作态度、集体情绪、组织的社会意理培养方面。工作丰 富化：
1.职务内容的扩大化
2.工作意义的丰富化
(妄图在工作中成立起一种更高的挑战性和成就感
)
赫茨伯格的双因素理论的缺点 :
1.试验中检查取样数目较少 ,且缺少代表性
46
精选文档 2.影响人们内心和行为的两大因素相互联系 ,并可相互转变,把两者截然分开不够稳当
3.赫茨伯格没有使用“满意尺度” ，的看法，人们要么满意，要么不满意，这样明显过于简单。
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精选文档 第三节：过程型激励理论
一、希望理论 （弗鲁姆）M= V * E 要调动工作踊跃性，一定办理好三方面的关系： 1、个人努力与绩效的关系 2、绩效与奖励的关系。
3、奖励与知足个人需要的关系。
正确办理努力与绩效的关系是调感人员踊跃性的基础。
管理学者对希望理论的责备 ：
1.重申了希望、效价等内在内心对人的行为动机的决定作用，而忽略了责备、惩办等负增强因素在管理控制中的作用
2.弗鲁姆希望理论对于“理性人”假定问题，即认为人都是理性的，但事实上，人的行为并不是绝对理性，任何人都可能因一时激动而产生非理性行为。
二、公正理论（亚当斯在 20世纪60年月提出）
亚当斯认为，员工的工作态度与生产踊跃性，不单取决于他所获酬劳的绝对量，并且还取决于他所获酬劳的相对量。
不公正条件下人们从头确定公正感的方式 ： 1.改变自己的投入与利润 2.改变他人的投入与利润
3.即改变自己的投入与利润，又改变他人的投入与利润
4.经过自我解说，是的客观上的不公正变为主观上的公正，达到自我宽慰的目的 5.调动一个比较对象，该对象不是利润比自己小，就是投入比自己打，或兼而有之
6.为了挣脱由不公正感所造成的情绪颠簸，以及心理上的不均衡，常常透过发怨言、泄怨气，或许制造人际矛
盾等手段，去获取“新的赔偿”
7.假如一个特定的环境老是令人感觉不公正，员工就会要求走开这个环境，到组织的另一个地址或部门工作， 甚至是调出组织
公正理论不有供给详细标准，原由： 1、公正与个人的主观判断有关 2、公正与个人所持的标准有关。 3、公正与绩效评定有关。 4、分平与评定人员有关。
三、波特——劳勒模式
基本看法：1.个人能否努力以及努力程度取决于激励力的大小。
2.工作绩效不公取决于努力程度，还取决于个人能力以地所肩负目标任务的认识程度。 3.一个人对奖励满意与否以及满意程度取决于他对奖励能否公正的判断。 4.人们对所得奖励满意与否以及满意程度将影响下一次肩负目标任务的行为。
第四节：行为改造型理论
行为改造型理论认为人就像一只“黑箱” ，其内心状态如同黑箱内的东西，是未知的、不行知
的。
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精选文档 一、增强理论（ 斯金纳）也称行为修正理论
增强是指对某种行为必定或否认结果（奖励或处罚）能在必定程度上决定该行为此后能否会重复发生。
增强的类型：
1、依据作用发挥上的差异： 1.踊跃增强 ：也称正增强 ,指对某种行为予以鼓舞、必定、奖励 ,使之更为屡次的发生其实不停增强
2.悲观增强 ：也称负增强，指经过撤除、接触悲观行为结果以鼓舞踊跃性行为的方法
3.处罚：对某种悲观行为采纳拥有戒备性的强迫举措，以期降低这类行为出现的概率或除去这类行为的方法
4.减退：撤除对某种所谓的“踊跃”行为的增强，以降低该行为出现的概率或除去这类行为的方法。
2、依据使用繁率和时间方面的差异： 1.连续增强
2.中断增强：即非连续增强，分为： 1.固定比率增强 2.可变比率增强
3.固定间隔增强：按组织设定的时间标准按期实行的增强
4.可变间隔增强：指不设准时间标准，依据需要而灵巧才采纳增强举措
增强的原则： 1、建立目标系统 4、奖人所需，形式多变
2、快速反应，及时增强 5、多用不按期奖励。
3、奖罚联合，以奖为主
二、归因理论（凯利和韦纳）
归因是心理术语，指依照人的外面表现或行为特点对其心理状态做出解说和推测。
研究内容：1.人员行为的归因 2.人员心理活动的归因 3.对未来行为的展望。
归因理论研究重视：
1、人们行为的内部原由和外面原由 内部原由：1.知觉者自己的特点
外面原由：1.知觉对象的特点 2.知觉者与知觉对象交往时所处的情境
2、成功或失败的归因偏向
韦纳对于成功和失败的归因模式认为，人们获取成功或遇到失败主要原由：
1.努力 2.能力 3.任务难度 4.机会
能够从三个方面来认识： 1.内因或外因 2.稳固性 3.可控性
第八章：协调专业化是现代管理的基本特点，以分工为前提
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精选文档 第一节 ：协调概括
1、协调的含义：是管理的重要职能，是管理过程中指引组织之间、人员之间成立相互协作和主动配合的优异关系，有效利用各样资源，以实现共同预期目标的活动。
2、协调的对象： 1.组织 2.人员
协调的对象归根结底是人员，管理协调归根结底是正确办理人与人的关系。
3、协调的特点： 1.同等性：
指协调主体和协调对象居于同等地点，没有强迫力的直接影响。同等性是协调职能与领导、指挥、控制等职能相差异
2.互利性：互利性与管理的其余职能形成鲜亮的对照
3.主体宽泛性：
1.能够是管理活动中产生矛盾的任何一方，也能够是外面的任何“第三者”
2.能够使上司领导机关或领导人员，能够使下级机关或人员，也能够是平行机关或人员
4.结果不确定性： 协调结果不可以确定，即经过协调可能达到目标，也可能收不就任何成效
5.对象复杂性
二、协调中的交流
交流是协调的前提：是求得思想上的一致；协调是交流的结果，是谋得行支上的一致。 有效协调以有效交流为前提条件。
交流（信息交流）：是指将某一信息传达给有关对象，以期作出相应反响的过程。
交流的基本模型 ：1.信源：信息的发出者，是交流的起点，在管理协调中，信源常常担当主体角色。2.信道：信息传达的通道
3.信宿：接受信息并能做出反响的组织或人员，他们是交流的终点，常常是协调的对象
交流的种类：
1、依据信息传达的方向不一样
1.下行交流：也叫单向交流，指上司管理组织或人员吧各项管理及组织目标、工作程序、规章制度逐级向下传达。
2.上行交流：也叫反应交流，指下级管理组织或人员主动向上司组织与领导表示自己的态度， 提出自己的建 议。
3.双向交流：也叫相向交流，指各级管理组织与人员，包含纵向层级之间、横向部门之间信息的相互交流，管理中所有协调工作，都离不开双向交流
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2、依照信息传达的方式有无组织系统
1.正式交流：严格依照组织规定程序和渠道进行的信息交流。
管理组织传达、公布法例、下达指令、报告状况、请示和答复问题主要依靠正式交流
2.非正式交流：在正式交流渠道以外进行的信息传达和交流 3、依照信息传达方式的不一样
1.书面交流：以图、文形式进行的交流 特点：1.严肃性 2.规范性 3.正确性
2.口头交流：人与人之间以语言形式进行的交流
特点：1.在实践、地址、表达方式上更具灵巧性 2.交流双方能充足互换建议，快速实现交流
三、交流在协调中的作用：
交流是协调的前提，协调是交流的结果，详细表此刻： 1、交流 能够提高 人的思想觉醒，培养人们优异的道德质量，为实现协调创建基本前提。 2、交流 能够实现以对管理目标、管理及管理方式方法上的共鸣，为协调创建直接前提。 3、交流 能够战胜阻力，实现协调。 4、交流是管理组织与外面环境相互联系，实现内外协调的前提之一。
第二节、协调的内容与过程 一、协调的内容：
目标协调：是组织其余方面保持协调的基础
实现目标协调的条件：1.目标的确定要适应外面环境、要考虑外面环境诸因素对组织的要乞降影响
2.目标的确定要从组织的资源状况出发， 要考虑到组织资源的有限性和组织资源潜力
3.目标的确定要从组织成员的思想观价值看法及个人目标出发， 最大限度知足组织成 员的要求，尽可能使个人目标与组织目标保持一致。 4.从有效实现目标出发，对组织目标进行分解和落实 2.利益协调
3.思想与行为协调 ：实现管理目标，最重要的是保持行为协调，而行为协调以人员思想认识的一致为前提 4.与规章制度协调 ：和规章制度是组织活动的依照 ，也是组织各项工作的标准。
做好与规章制度协调工作应重申两个方面 ： 1.完美与规章制度系统 2.保护组织威望 2.
二、协调的过程 1.认识、掌握组织运行过程中各环节、各因素之间可能出现或已经发生的矛盾与矛盾。
发生矛盾与矛盾的实践早晚直接决定协调机遇的掌握,决定协调的难易程度和协调成效依照协调机遇掌握不一样,协调分为:
1.踊跃协调:在管理过程中 ,针对可能出现的矛盾与矛盾 ,踊跃采纳举措 ,把矛盾或矛盾消灭于
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精选文档 将未发之时.
2.悲观协调:在管理过程中面对已经产生的矛盾与矛盾 ,采纳协调举措予以解决 2.对可能出现或已经发生的矛盾与矛盾进行详细剖析，找出原由。 3.采纳举措，除去矛盾与矛盾。 (是协调最要点的环节 )
第三节、协调的基本要求
.
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一、坚持协调的原则
1.以人为本:协调的本质就是办理好人际关系 3.灵巧灵巧
2.客观公正:1.协调举措能否充足考虑到协调对象的建议与利益要求 4.着重整体 2.能否保护了协调对象的根本利益和长久利益 3.能否有益于协调对象的连续发展 二、实现有效交流
有效交流应注意的几个方面： 1、选择交流的方式 ：
1.链式交流（直线交流）:信息链条似地逐级传达 长处:速度快、正确性高、管理者的地位突出
弊端：可能造成上司不太认识下级的真切状况，也可能造成下级不明确上司的真切企图，从而克制组织成员士气。
2.轮式交流：即某一个居于中心地点的交流主体分别于其余几个交流主体进行交流。 长处：速度快、正确性高、管理地位突出且能够全面认识状况 弊端：组织成员缺少认识、士气低、工作中相互配合与支持困难
3.全通道交流：组织成员都能够不受的相互交流，各项恒源在交流中享有同等地位。 长处：速度快、正确性高，组织成员满意度较高
4.环式交流（圆周式交流）：没有交流中心，各交流主体只好和左右两个交流对象进行交流 长处：组织成员满意度较高。 弊端：速度慢、正确性低
式交流：中间某一交流主体和两个以上的上司组织进行交流，同时又和下级组织保持链式都通 长处：速度较快 弊端：组织成员的满意度低
总结五种交流方式 ： 1.链式交流速度最快
2.轮式交流和链式交流在解决简单问题是效率较高
3.环式交流（圆式交流）和全通道交流在解决复杂问题是最有效
式交流兼有轮式交流和链式交流的优弊端：速度快，组织成员满意度低
2、战胜交流阻碍
1.来自交流主体的阻碍： 1.表达不清 2.编码不适合 3.惰性 4.时间紧急 5.对交流对象不认识或不相信等
2.来自交流对象的阻碍： 1.注意力不集中 2.理解能力的差异
三、选择协调的方法
1.酝酿磋商 :在协调对象许多、协调范围大、各样思想认识并存的条件下采纳。 借助于全通道交流、轮式交流和环式交流。
2.建议说明 ：使用与协调对象较少、问题症结裸露充足的条件下。 借助于轮式交流。
3.思想教育：借助于连是交流、轮式交流或 Y式交流
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精选文档 4.泠办理或缓冲 ：用于办理那些已经达到白热化，又不行能在短时间内完全解决的矛盾和矛盾
四、理顺管理系统
管理系统能否健全完美直接决定管理过程中协调的任务量和难易程度。 系统建设主要应试虑的几个方面的问题 ： 1.权责区分方面可能出现的问题 ：1.纵向权益和责任分派不合理 2.横向权益与责任分派不合理
3.矛盾和矛盾在实践中变现为管理组织系统上下左右之间争工诿过、相互 扯皮，或滥用权益、躲避责任
2.机构设置方面可能出现的问题 ：1.层级设置太多
从组织协调的角度出发： 1.精简机构 2.简政放权
3.人员装备方面可能存在的问题
4.
4.组织交流渠道的问题 标准，矛盾
与矛盾再多灾免。
第九章：控制
2.部门区分太细
：1.分工不明确
2.责任心不强
：在组织交流渠道拥塞的状况下，各部门及人员的活动失掉了应有的规范和
第一节：控制概括
一、控制的含义
控制：是指由管理人员对目前的本质工作能否吻共计划进行测定，并促进组织目标实现的过程。 控制的目的:保证本质工作和计划的一致 控制的看法中包含创新的涵义 .
管理的控制职能与计划职能联系在一同的原由 :
1.控制是依照计划所供给的标准来徇组织运行所获得的成就的 2.控制是计划的连续 .同时计划又需要控制来为其供给保障
3.控制的成效也取决于计划，计划越明确、全面和完好，控制的成效也就越好。 4.
二、控制的内容：
1.人员 :管理者经过直接巡视和评估被管理者的表现 ,以实现对人员的控制 2.财务 :财务控制能够提高组织活动的效率 ,降低组织运行的成本 3.作业 :全部管理工作最后都要归纳到作业控制的成功与失败上来 4.信息
5.组织绩效:(管理者关注的中心 ),组织的绩效是实行控制的依据 .
第二节、控制的种类与过程 一、控制的种类1、桉业务范围可分：
1.生产控制
2.质量控制
3.成本控制
4.资本控制
2、按控制对象的范围：
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1.局部控制
2.全面控制
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3、依照主管人员与控制对象的关系： 1.间接控制 2.直接控制 4、依照料理者控制方式： 1.集中控制 2.分别控制 3.分层控制 5、依照控制的客观形式： 1.复合控制 2.动向控制 6、依照控制的内容和成效： 1.程序控制 2.稳固控制 3.最优控制
7、依照控制发生在一个完好的管理过程中的阶段性： 1.前馈控制 2.现场控制 3.反应控制 前馈控制:(早先控制 或 事先控制) 一种在计划实行从前 ,为了保证未来的本质成就能达到计划的要求 ,尽量减少偏差的控制 . 前馈控制表现为针对可能出现的问题作出的管理上的努力 . 前馈控制防止了一些悲观结果 ,是一种比较经济的控制 .前馈控制的成效取决于
:
2.规律的掌握 3.信息的获取 5.可能发生的问题的估计
1.对状况的
察看 4.趋向的剖
析
前馈控制拥有防患于已然的优胜性 现场控制:(又称1.随机控制 2.及时控制
一种发生在计划执行过程中的控制 . 现场控制是比较及时的控制 ,因此损失常常较小
现场控制兼有前馈控制和反应控制两个方面的特点
,可是比较困难的
. )
3.即时控制 . .
4.过程控制
反应控制:(过后控制 )
一种针对结果的控制 .反应控制是使用最为广泛的控制
反应控制的功能还表此刻发现原计划中的不合理方面
从某种意义上看 ,全部控制都成立在信息反应的基础上 馈控制.
控制的循环过程
.
,并加以修正.
,所以人们常常在更广的意思上把全部控制都称作反
4.检查获得的信息反应回来
:1.制定计划方案 2.执行计划方案 3.对方案执行状况进行检查
5.把反应的信息与原计划加以比较
在管理活动中
,并针对对照状况实行控制
.
,控制是主管人员强迫性的领导行为
.
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二、控制的过程 控制过程：
1.确定标准:管理控制的过程第一步就是制定详细标准 2.检查本质绩效 3.纠正偏差
纠正偏差的方法 :
1.主管人员可能采纳从头拟定计划或改正目标的方法
2.可能利用组织手段进一步明确职责、增补受权或是对组织机构进行调整 3.可能用撤换责任部门的主观或是增配人员的方法 4.可能透过改良领导方式增添物质鼓舞等方法
控制是一个连续的过程，他使管理共构成为一个闭路系统。 控制绝不是仅限于衡量计划执行中出现的偏差。
控制活动成为一条贯串于整个管理活动一直的一条主线。
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精选文档 第三节、控制系统设计
控制系统是组织主管人员履行控制权益、执行控制职能的系统。
一、计划的要求：（控制是实现计划的保证，控制的目的就是为了实现计划。 ）
二、组织构造：（组织构造是执行计划和纠正偏差的基础，在某种意义上，组织构造的功能就表现为控制）
三、要点控制点：（管理的控制过程是由无数个控制点构成的）
对于主管人员来说，选择要点控制点的能力也是管理艺术的表现，因为，假如能够选准要点控制点并且实现了有效控制，就能收到事半功倍的成效。
四、未来趋向：对于担负控制全局使命的主管人员来说，重要的是现状所预示的趋向，而不是现状自己。
五、主管人员的个性：控制系统设计要考虑到供给信息时注意主管人员的个性特点，保证供给那些能够为主管人员所理解、接受的信息形式。
第三编：管理方法与技术 第十章：系统剖析与网络技术
一、系统剖析的内容过程和原则（系统剖析是在 20世纪40年月） 早在20世纪20年月，生物学家贝塔朗菲就已经提出系统的看法。
1、系统剖析的含义
系统的特点： 1.整体性 2.层次性 3.环境适应性
系统剖析：是一种决策辅助技术，它采纳系统的看法和方法对所形容的问题进行剖析并提出各样可行的方案或策略，进行定性和定量的评论，帮助决策者提高对所形容问题的认识程度，以便选择正确的行动方案。
系统剖析是一门拥有普适性的学科。
2、系统剖析的作用
1.促进决策者用整体的目光对待问题，不单把事物自己当作一个由相互联系的因素构成的整体，并且把决
策任务放在整个环境中加以考虑，从而是防止片面性和盲目性。 2.提高决策者的效率。
3.帮助人们理解决定，从宏观的角度进行研究并进行之间的比较。
4.为人们对系统因素进行研究供给理论指导，并鼓舞人们注意各系统中的层次构造和特点。 5.有助于开辟新的知识领域。
3、系统剖析人员一定注意几个问题： 1.把抽象的系统和现实的系统相混杂 2.将局部混同于整体
3.局部利益和整体利益之间的抗衡
4.固然提出头面俱到的要求，可是却无力对其进行适合的研究 5.选择出来进 行剖析的部分，其实不是系统中最重要的部分
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6.忽略历史，缺少全面的检查研究
7.所拥有的知识只够进行表面、浅薄的剖析 8.采纳纯真的、纯逻辑式的剖析推理 9.不用要地扩大剖析范围
10.在完好不适合进行系统剖析的场合硬要使用系统剖析技术二、系统剖析的内容 1、依据系统的组织状况和与外界的关系进行的系统剖析
1.整体剖析：系统论的中心思想之一是“整体大于各部分之和” 2.构造剖析：构造指系统内部的各个因素的摆列组合方式 3.层次剖析：
系统既有构造也有层次。系统的层次性既能够从“等级性”上考虑，也能够从“侧面性”上考虑。
4.有关剖析：有关关系是能够测定并赐予量化的，其结果就是找出有关系数。 5.环境剖析
2、依据系统剖析的基本要乞降流程进行的系统剖析 1.系统研究
2.系统设计：系统设计主若是为了办理系统的构造部分，使系统因素与因素之间、系统与环境之间实
现构造优化，以使其功能获取最好发挥 3.系统量化
4.系统改正与简化 5.系统评论
三、系统剖析的过程
1、确定目标 ：目标既是系统剖析的一个构成因素，也是系统剖析的出发点 2、拟定方案 3、选择可行方案
4、选择计算准则 ：计算准则供给了一种将目标、可行方案和结果联系起来的工具。
包含：1.准则指标 2.变量规模 3.风险 4.不确定程度
5、应用模型技术 ：模型是系统剖析的一个常有的量化工具。 采纳模型种类及其定量程度取决于： 1.所要研究问题的变量规模 2.参数关系
6、生成要输入的数据 7、模型运行和操作 8、结果剖析 9、反应
3.选择的方案数目
四、系统剖析的基根源则 1、整体性原则 ：（最基本、中心的原则）系统剖析的目的是使整体达到优化。
2、优化原则 ：优化原则的中心是达到整体效益的优化
优化指从系统的多种可能性方案中，选择最正确的决策方案，使系统处于最正确状态并获得最正确成效。
优化原则要求人们研究任何系统都要着眼于系统的最正确功能，即着眼于系统的目标函数在拘束条件下所能达到的最大值或最小值。
优化原则坚持系统优化的绝对性与相对性相联合。
优化自己的“优”是绝对的，而优化的进度的确相对的，即不可以达到最优。
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3、模型化原则 ：走开了模型化，系统剖析也就不行能成为一种现代化的科学方法。
模型化原则提出的要求 ：1.模型的传神性 2.模型的简单化 3.模型的客观性
4、层次性原则：层次性原则是有萨蒂在 20世纪70年月提出。 层次性原则的基本思路 ：
1.明确问题中所包含的因子及其相互关系，将各因子区分为不一样层次，从而形成多层次构造。
2.经过对各层次因子的比较剖析没成立判断矩阵，并经过判断矩阵的计算将不一样决策方案按重要性或合用性大小摆列，为最优方案的选择供给依照。
3.层次原则第一要解决系统分层及其规模的合理性问题，层次的区分要考虑到系统传达物质、质量和花费等因素
4.若是各个功能单元的层次归属更趋合理。优化原则的主要表现：
第一，它要求优先考虑整体效益，使局部效益听从整体效益。
其次，它要求正确办理眼前利益和长久利益的关系，达到两者的有机联合。 再次，它要求系统剖析的环节者一定坚持优化。
最后，它要求坚持系统优化的绝对性与相对性相联合。
模型化原则提出了以下要求： 1、模型的传神性、简单化、客观性
第二节：统剖析的方法与技术
系统剖析作为一种科学的决策辅助技术，离不开各样定性和定量剖析技术的支撑 。 系统剖析过程： 就是系统剖析方法的指导下，运用定性、定量剖析技术对研究的问题进行剖析和评论。
一、系统剖析的方
基本范围：1.行为研究（现状研究） ：可行性研究波及价值和价值判断的方面：
1.系统界限条件的确定及剖析人员的兴趣问题 2.事实的选择和对事物的察看过程 3.剖析人员一定用他们的整套价值观来确认事实 的性质 2.价值研究：基本依照是中的“机遇成本” 3.规范研究：追求的是或许决策目标和为达 到目标才采纳的行动和手段 。 4.可行性研究： 最重要的是政治上、经济上 和技术上的可行性
可行性研究包含 ：1.政治 2.经济 3.技术 4.社会看4.社会因素（包含： 1.传统文化 2.伦法 理道 3.意识形态
行为研究、价值研究、规范研究这三个范围不可以孤立进行。 二、系统剖析的定性方法1.超理性剖析
是指派人脑不经过逻辑思想作用就直接产生行为和决策的各样因素。
（严实的逻辑推理是获取最
5.生态环境）
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精选文档 优化决策结果的独一合理方法）
超理性因素的例子： 1.判 2.直觉 3.创建力 4.洞察力 5.预示能力 6.隐含的知识 7.崇奉
10.意志11.超感交流 12.人对客观事物所产生的心理体验
8.领袖的魅力
断9.忠诚
2.社会文化剖析 :文化剖析中应试虑
:1.发展因素
2.环境因
素
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组织因素
到的因素3.精选文档
3.未来剖析
三、系统剖析的定量方法
是指借助于经济学、数学、统计学、计算机科学以及决策理论等来进行逻辑剖析和推理，以求得更精准地认识和掌握系统的方法。
系统剖析的定量方法会出现的问题 :
1.为了套用某种方法而改变本来的问题和客观条件 ,是模型产生失真现象
2.在接触到客观上众多因素是,先入为主地一头扎进某些细节里去,“只见树木，不见森林”，或发生“以偏概全”的现象
3.过于迷信模型，而忘掉了“详细问题详细剖析”的道理
4.在不要求对资源配置进行损益剖析的状况下，使用过于复杂的模型和技术
5.因为过分依靠数学和与之相联系的拟定的逻辑模型，而不重视或忽略了定性的或超理性因素的影响
系统剖析的定量方法 ：
1、确定型剖析：是指那些可用于只有一种势态，并在做出可接受的假定以后，其变量、条件、不一样的选择都是已知的，因此其结果也是确定的或能够预示的方法和技术。 定量剖析中确定性剖析方法 ： 1.线性规划 2.排队论 3.抗衡剖析 4.质量保证 5.损益剖析 6马尔科夫模型（销售、经营、展望） 6.规划管理技术
基础知识：（成本或时间） 图 3.网络剖析（CPM）4.决策树
2、随机型剖析 ：是应用于不确定型或风险型决策的剖析方法和技术
定量剖析中随机性剖析的方法： 1.动向规划 2.计算机模型 3.随机模式 4.取样、回归、指数光滑5、贝叶斯定理 6.损益剖析 7.决策树 8.随机库存论（需求或提早时间时提早的状况）
第三节：网络计划
一、络计划方法及其在管理中的作用
网络计划方法：是指应用网络图全面反应整个工作的流程、计划内各项工作之间的相互关系和进度，经过时间参数的计算，找出要点线路与灵巧时间，以对计划进行优化的一种科学管理方法。
20世纪50年月，人们宽泛应用横道图来返佣和拟定计划。横道图又称“甘特图” ，是由美国人甘特发明。
1956年美国杜邦公司首次运用网络方法拟定了第一套网络计划。
1965年我国开始应用和推行网络方法，因为其主要特点是兼备安排，把它称之为兼备方法。
网络计划方法的长处和作用：
1.网络图是一种用直观图开表示的、有逻辑和数学依据的计划模型，它能完好地提示一项计划所包含的
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精选文档 所有工
作以及工作之间的相互关系，因此有助于区分各个执行者的职责，并能有效防止遗漏那些为达成整个计划所一定达成的工作。
2.网络方法以数目关系提示出整个计划中的要点线路， 从而可使工作人员不把精力浪 费在那些对达成整个影响 不突出的非要点工作上，而把主要精力放在要点工作上。
3.网络方法能够应用最优化原理去合理地安排计划中的各项工作，从而能以最 短的工作时间、最少的资源、最
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精选文档
低的花费去达成计划任务。
4.网络方法能够使管理人员依据执行计划的反应信息， 及时地预示可能偏离计划的状况， 并据此采纳 相应的措
施加以协调，使计划从头至尾处于人们的监察和控制之中。 5.有效地使用电子计算机，从而大大提高拟定计划的效率。
二、网络图的绘制
网络图是用一系列箭线和圆圈来表示一项任务或工程中所有工作的先后次序和相互关系的图解模型。 1、工程：代表一项社会管理工程或许公共管理任务（上海世博会）
2、工序：在不带有时间坐标的网络图中，箭线的长短与工序所需时间的长短没关，即箭线的长短能够是任意的。
在网络图上除了有实箭线外，还常常出现虚箭线，又叫零箭线，它表示工序时间为零的一种活动，他不过说明工序活动之间的逻辑关系，指明工序活动的行进方向
依据工序在网络图上的地点关系不一样分为 ：1.中间工序 2.紧前工序 3.紧后工序 4.平行工序 5.串连工序
3、事项（结点、事件）：表示工序的动工或竣工，是相邻工序在时间上的分界点。
依据事项在网络图中的地点分为 ：1.始点事项 2.终点事项 3.中间事项
4、线路（路线）
网络图中工序间的相互关系 ：1.逻辑关系 ：（找出工序间的逻辑关系是成立网络图的基本条件） 2.组织关系
绘制网络图的规则 ： 1.网络图是有方向的
2.任何一项工程的网络图中只好有一个始点事项和一个终点事项 3.网络图不可以有回路
4.箭线要用水平线或拥有一段水平线的折线
绘制网络基本方法：1.顺推法（行进法，最常用）
绘制网络图的步骤：
2.逆推法（退后法）
3.要点工序法
第一步，确定目标。
第二步，采集、研究编制网络图所需的资料。
第三步，区分工序项目。 区分工序项目：
1.按不一样执行单位分 2.按工作时间先后分
4.按工作方法的不一样分
3.按使用不一样的工具、设施和器械
精选文档 第四步，确定每一个工序的时间定额或劳动定额。 第五步，确定工序间的相互关系。 第六步，绘制网络图( 1.勾勒草图
2.检查调整
3.给节点编号
4.进行综合均衡，选择最优方案
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5.按最优方案绘制执行网络图
）
所谓要点路线，就是网络图上所有线路顶用时间最长的路线。把若干个局部的网络图归并成一个网络图 ,称为网络图的归并 .
三、网络图时间参数的计算与要点线路的确定 时间参数的内容： 1.工序时间
2.事项的最早和最迟时间
3.工序最早可能动工时间及竣工时间 :工序从最早可能动工时间动工
,所能达到的竣工时间
,又称工序最早竣工时
间
4.工序最迟一定动工和竣工时间
5.工程最早竣工时间 6.工序总时差计算时间参数的方法
:是在不影响工程最后限期的前提下
,工序最迟一定动工时间
3.矩阵计算法。
：1.图上计算法（最宽泛、常用）
2.表格
不论用那种方法对工序做出时间估计 ,应注意: 1.确定工序时间 ,不可以受工作重要性的影响
2.确定工序时间 ,不要依照突击速度来估计 ,一直要按正常速度判断 3.工期紧张,可经过时间优化的方法解决
4.确定工序时间 ,要把工序置于的状态下进行估计 ,不考虑对其余工作的影响 5.对自己工作的影响因素要考虑全面 ,以保证确定的工序时间比较正确
6.工序时间是计算各项时间参数的基本资料 ,为便于在图长进行计算 ,应把它们标明在网络图的工序线上 .
经过时间参数计算 ,可用找总时差为零的工序的方法最后确定要点路线 .
一、拟定最优的计划方案
拟定最优的计划方案（网络计划的优化）就是依据编制计划的要求，在必定拘束条件下，经过利用时差，不停
改良计划方案，追求周期最短、 花费最小、资源利用最有效的的确可行的计划方案。 而后优化的结果作出决策。
第十一章：目标管理与全面质量管理 第一节：目标管理的含义与特点
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目标管理是第二次世界大战以后在美国第一提出的一种先进的公司管理制度
一、目标与目标管理
目标：是指一直存在于人们脑筋中并促进人们踊跃行动以追求的结果，是人们全部工作的出发点一与归宿。目标管理中，目标则是组织者希望经过成员的努力力争达到的一个期间的预期结果，是一直在组织及全体成员脑筋中控制和激励其活动的行为指南。
目标管理中的目标其实不是单个的、互不联系的，而是一个系统的、有机的、相互联系与的目标系统，或许说是一个目标系统。
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精选文档 目标管理：是经过参加式的目标设置、实行和评论目标等活动来管理组织的一种方法。它本质上是一种面向成就的管理。
目标管理的步骤 ：1.拟定步骤 2.实行目标 3.评论成就 4.支付酬劳
二、目标管理的特点
1、着重管理实效，是一种成就管理 2、推行参加制度，是一种民主管理 3、推行自我控制，是一种自觉管理
目标管理的作用 ：
1.把组织的业绩提高与成员的个人利益联合起来， 重申成就的获得主若是每个成员的能力、 知识和努力的结果。、
2.目标管理不单像传统管理理论那样重视组织目标和管理目的，并且还将其视为一种激励下级、开发和培养下
级能力的手段，特别是在拟定个人目标时尊敬目标执行者的意向，以目标执行者为主，上下级共同磋商拟定目标，使成员能够增强责任感，提高工作兴趣和踊跃性。 3.它给予每个部门、每个成员图特的任务和职责。
第二节：目标管理的过程
一项完好的目标管理活动，大概能够分为： 1.目标的拟定 评论
一、目标的拟定
1、拟定目标的原则 （首要环节，是困难的环节）
1.一致性系统性原则 预示性原则
2.科学性
3.应变性协调性
原则
2.目标的实行 3.目标成就
4先进性可行性原则
.
所谓可行性，主要指目标应当吻合本质，相对合理，是能够实现的目标。
2、有效目标的标准
1.目标的拟定应当有详细的对象
2.目标的表达必定要简洁清楚，了如指掌 3.分解出来的子目标，尽量实现定量化 4.目标应有明确的时间界线 5.目标的数目应当适合。
3、目标的拟定过程 1.采集信息： 1.认识上一级的目标内容 2.清楚目标阶段的要点信息
3.采集对实现目标有影响的环境因素 2.确定责任
3.确定要点目标领域 ：要点目标领域主要指那些对于工作的成功起到要点作用的领域。 选择要点目标领域的指导原则 ：
1.用结果，不用过程 2.用产出，不用投入 3.用目的，不用手段
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精选文档 4.进行能力剖析：对于管理人员实现目标的有益因素一般分为两类：
1.力量
2.机遇
SWOT对能力进行剖析的帮助 ：
剖析有助于指引管理人员直接进入目标的主题 2.为成立适合水平的目标供给一般的指导 5.提出基本假定
步骤：1.展望对公共部门此后工作产生重要影响的重要事件 2.尽可能切实地评论这些事件的大概作用 3.决定能否需要做出假定。 4.记录所有的假定
5.连续注意所有假定的有效性 6.概率估量
6.编写有效目标
7.拟定目标实行计划： 拟定目标计划是推行和实现目标的要点部分
计划是使目标拥有生命力，把书面文字转变为每日工作的方式以及管理人员为实现目标进行管理 的重要手段。
拟定目标计划的步骤： 1.说明目标 2.确定可选择的方案 3.衡量和选择方案
4.拟定实行方案的计划
二、目标的实行
1.授与权限：要使管理人员成功地达到既定目标，就一定赐予充足的相信，最为有效的方法就是授与权限
所谓权限，就是为了实现组织既定的目标，而一定具备的要求或命令他人行动和办理问题的一种权益和力量。
受权应依照的原则：
1.以目标为准则进行受权原则 2.责任明确原则 3.一致梯次原则 4.权益有效原则：
对权益有效的理解： 1.权益一定是针对行动的权益 2.权益的授与应当与下级管理人员职责的广度和深度一致
3.权限自己一定详细明确，最好以书面形式确定下来，并在必定范围内公然 4.权限一定早先授与，而不是行动以后才由上司加以追认
2.分派资财：是依照料理人员的目标对资财进行有计划的分派，分派资财与传统的估量有的不一样 1.存在基础不一样 2.重申要点不一样：
资财分派要点在于重申使用该资源去促进目标实现；估量的要点在于重申资源使用的被控制性。
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3.获取不一样
3.目标控制： 控制的过程： 1.明确对管理人员的工作有重要影响的因素 2.成立预警和检测系统，展望和衡量这些因素的变化及其影响
3.采纳纠正行动，以更好的适应这类变化，更好地促进组织目标的实现
管理人员主要控制点 ： 1.环境控制 2.目标控制 3.计划控制 4.资财控制
5.平常工作控制:传统管理方式往常要求上司对平常工作进行严格控制目标管理则将其交给基层部门和基层管理人员办理
三、目标工作控制
1、成就评论的含义： 就是管理人员在目标实行过程结束后，将所获得的工作成就与既定的目标项目和标准进
行比较，对目标的实现状况和组织成员的工作善进行徇，并总结目标管理活动的经验，而后以此为依照对组织成员进行适合的奖罚，以便在更高的起点上，开始新一轮的目标管理。
2、成就评论的原则：
1.目标导向原则——明确的、详尽的目标自己就是查核的基本吃惊； 2.脚踏实地原则——环绕目标成就的本质现状况进行客观的评论；
3.重在激励原则——经过对整个目标管理活动的考评来检查组织成员的工作能力和成就， 并以此为依照对管
理人员进行奖罚以及职务的调整，从而激发组织成员的工作热忱和提高工作能力。
3、成就评论的内容： 1.目标状况（目标实现程度、进度、难度） 2.目标实行手段 3.工作态度
4、成就评介的步骤：
1.管理人员对目标成就的自我评论。
2.标记着领导对目标执行管理人员的评论。 3.评论小组对目标执行者的评论。
4.单位主要领导做出结论性的评论建议。
第二节、 全面质量管理
一、全面质量管理的内容 （以质量为中心 ,成立在组织全体员工参加基础上的一种管
理方法）
1.全面质量管理的“质量”是全面的，即所指的质量是广义的质量。 2.全面质量管理的范围是全面的，即实现生产全过程的管理。 3.全面质量管理的参加人员是“全面的” ，即全员性的参加。 4.全面质量管理作为一种现代管理方法， 是一种科学的管理模式。（是以社会经济统计为主的科学管理方法
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精选文档 咬牙将其与新式经营管理技术 有机联合起来。）
传统管理与全面质量管理共同使用的:下行交流方式 交流 （传统管理与全面管
理的差异 P298）
全面质量管理应掌握的管理思想： 1.质量第一
2.为顾客服务:与其余管理模式不一样 ,全面质量管理中的“顾客”属于广义的顾客 3.预防式管理 4.大家得益：
全面质量将质量理解为“大 Q”，意指质量得益者包含： 1.顾客 2.业主 3.员工 4.供给者 5.社会
二、全面质量管理的工作程序（ 戴明提出的称“戴明环” ） 1、计划环节 2、实行环节 （全面质量管理的要点与中心环节） 3、检查环节 4、办理环节
全面质量管理中的 PDCA循环拥有特点 ：1.循环往复 2.环环相套 3.阶梯式上涨
三、连续的质量改良
质量改良是一个连续的过程，为组织系统提出了更高的要求，为实现全面质量管理，组织成员应将它视为一种正常现象
质量的改良过程的步骤：
1.标准的选择（向民众供给的主要服务是什么。确定工作或服务对象。明确服务对象的要求。 ） 2.过程评估 3.过程标准化 :能够依照标准化 --实行--检查--办理的循环过程将现行过程标准化 在改良标准化过程前 ,还应试虑创建有效执行过程的条件 :1.改良工作环境 2.精简工作程序 3.保护系统功效 4.采集工作信息 4.过程改良
四、有效的组织形式
在推行全面质量管理的过程中 ,不一样的组织会采纳不一样方法 ,这主要取决于 :1.组织的规模 2.组织形式
1.组织形式一:
1.全面质量管理筹备小组 :1.组织的领导者 2.管理团队中的其余成员 3.部门主管 4.全面质量管理的外面顾问
2.全面质量管理的管理者 3.全面质量管理项目团队
项目团队的主要任务 :
1.利用脑筋风暴法明确论述产生的问题
2.对过程进行描述、剖析、改良，调整过程步骤，并将项目的执行状况形成文件，向最高管理层报告
2.组织形式二
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精选文档
1.全面质量管理筹备小组 2.过程管理团队 3.质量改良团队
3.组织形式三
1.全面质量管理筹备小组
2.行动更正团队：这一团队往常是由全面质量筹备小组暂时组建的 主要职责：1.绘制全面质量管理过程流程图，描述有关过程
2.进行过程剖析和评估，找出问题的原由并依照重要程度进行摆列 3.提出明确的改良行动，采纳相应的举措，保证过程在控制之中 4.调整工作程序
5.购买或制作推行工作的工具或装备 6.向筹备小组供给有关状况的书面报告
3.过程更正团队：这是常设组织，有部门主管拟定构成，接受部门主管的领导
十二章决策方法
第一节：决策方法概括
决策是管理工作最中心的因素。 一、决策方法的含义：
是指在决策过程中为了作出最精选择而运用的各样方法与技术的总称。是为了实现决策方案的优化而一定借助的手段，也是决策任务得以达成的桥梁。
二、决策方法的分类
1、依据学科基础的不一样
第一类：分析方法（运筹学方法、库存论、排队论、网络剖析技术、决策论与对策论、层次剖析法、模糊数学方法、展望法）
第二类：计算机类的仿真技术 （风险评审技术、图示评审技术及其余仿真技术）
第三类：在社会学、心理学等基础上民展起来的方法 （专家决策法、问题剖析法、防备剖析法）
2、依据理性因素在决策中的地位 第一类：理性决策方法 （即合理决策方法，分完好和有限理性决策方法）
第二类：非理性决策方法（渐进决策方法、政治协调决策方法、集体决策方法、博弈方法、展望方法）
第三类：综合性决策方法 （指综合运用理性决策方法和理性决策方法以发挥最正确优势的一种新的决策方法）
3、依据决策方法与技术的性质来区分
1.定性决策方法 （价值剖析、脑筋风暴法、德尔菲法、个人判断决策法、可行性剖析、超理性剖析法）
2.定量决策方法 （盈亏均衡剖析法、展望剖析、回归剖析 、投入产出剖析、模糊剖析、决策树剖析法）
第二节、定性决策方法 第三节
定性决策方法，也就是往常说的 决策“软”方法 。
定性决策方法主要有：1.个人判断决策法2.脑筋风暴法3.德尔菲法4.模拟决策法5.方案前提剖析法一、个人判断决策法：
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是指领导和专家依据其知识、经验对决策问题以及其所处的环境现状和趋向、决策方案及可能结果等作出判断的一种创建性思想方法。是一种比较主观的方法。
它依靠于决策者个人的知识和经验累积，受决策者知识面、知识深度、占有资料的多少，以及对决策对象兴趣大小等因素的影响。
个人判断决策方法的特点 ：1.能够最大限度地发挥决策者的个人创建能力 2.使被征采建议者受外界环境的影响，从而不至于产生心理压力。
个人判断决策法的“个人判断”其实不是单指一个人的判断，也包含几个领导或专家在一同“凭个人判断”做出决策的状况。
二、脑筋风暴法：
（专家会议定策法）是指采纳开检查会的形式，奖有关专家齐集到一同，依靠必定数目专家的创建性思想，以发散性的方式议论决策对象未来的发展趋向及对它的应付举措，从而作出决策的方法。
脑筋风暴分为：1.直接脑筋风暴法（ 年提出
简称脑筋风暴法、畅聊会法、智力激励法）
：由美国学者阿历克斯 .奥斯本1939 于
.
议论程序构成了脑筋风暴法可否有效实行的要点
2.怀疑脑筋风暴法：在决策过程中，对直接脑筋风暴提出的系统化的方案和假想，还常常采纳怀疑脑筋风
暴法进行怀疑和完美。这是脑筋风暴法中对假想或方案的现实可行性进行估价的一个特意程序。
1、实行脑筋风暴法的步骤：
1.明确议题
2.确定人选
3.“热身”
阶段
4.介绍问题
5.从头表达问题
6.专家提出方案（最中心的环节）
在选择与会专家时要考虑的原则
：
7.会后假想办理。
1.参加者的专业应力争与所论及的决策对象一致
2.假如参加者相互认识，应从同一职位的人员中选用，领导人员不该参加 3.假如参加者互不认识，则可从不一样职位的人员中选择。
2、实行脑筋风暴法的原则：
1.“庭外裁决”原则：脑筋风暴一定坚持就地不对任何假想做出评论 2.自由畅想原则 3.追求数目原则
4.扬长避短和改良原则
3、脑筋风暴法的缺点
①．脑筋风暴法的实行成本比较高。
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精选文档 ②．脑筋风暴法对参加者的素质有较高的要求。 ③．易受“潮流”思想的影响。
三、德尔菲法：（20世界60年月有美国兰德公司开创和使用一种特别的决策方法）
是指采纳函询的方式咨询专家们的建议，专家在提出建议后以不记名的方式反应回来，组织者将获取的初步结果进行综合整理，而后反应给各位专家，请他们从头考虑后再次提出建议；经过几轮匿名反应过程以后，
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专家建议基本趋于一致，组织者依此得出展望结果的方法。
1、德尔菲的特点 1.匿名性 （最重要的特点） 2.多次信息反应 3.决策结果的统计特征 2、使用德尔菲法要注意的问题
1.给专家供给充足的信息，使其能作出正确的判断。 2.所问问题应是专家能够答复的问题。
3.侃过程尽可能简化，不要问没有必需的问题。 4.保证所有专家能从同一角度理解所用方法的意义。
3、德尔菲法的应用程序:（一种花费低、成效好的决策方法,合用于缺少客观信息时的长久展望和方案评估）⑴设计函询检查表
在设计函询检查表是要注意： (德尔菲法中检查表与往常的检查表有所不一样 ) ①．应付德尔菲法作简要的说明。 ②．问题要集中并有针对性。 ③．要注意问题的一致性。
④．用词要切实，防止使用含义模糊的语言。 ⑤．检查表要简化。
⑥．要问题的数目。
⑦．不该强加领导者个人的建议。
⑵构成专家小组 需要考虑：
①．所选择的专家应当是对所需解决问题领域比较认识的专家，并且最好是直接有关的专家。 ②．要注意专家知识构造的合理性。
③．专家小组的规模要适量。 [人数：20—50]
(3)进行函询检查 (4)剖析统计结果
4、德尔菲法的性： ⑴、易受主观因素的影响。 ⑵、缺少深刻的理论逻辑论证。 ⑶、方的拘束较强。 ⑷、阻碍重要问题的打破。
四、模拟决策法
1、看法：是指人们为获得对某一客观事物的正确认识，经过成立一个所要天空的本质系统的构造和功能相相
似的微观模型，而后运行这一模型，并对各样不一样条件下的模型运行进行评论和选优，从而为领导决策供给依照的一种决策方法。
模拟决策法常常用大型、复杂系统的决策。
在决策过程中，模拟决策法拥有重要的意义
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1.它有助于提高人们认识的正确性和靠谱性。 2.决策模拟对于人们实践活动也有重要意义。
1、模拟决策法实行的步骤：
(1)、成立模拟模型:显示模型的成立与思想模型的建立不一样之处在于 ,它是一种直接的现实活动 .
思想模型的主要特点在于它的超构性,而现实模型的特点是他的客观性现实模型和思想模型之间的一致,使之真切起到决策模拟的作用 (2)、模型的运行 :(模拟决策法的中心环节 )
(3)、对模型进行剖析 :（剖析模型的构造和功能。剖析模型与将要进行的全面实行之间的关系。 ）
2、模拟决策法的优弊端： 长处：
①．运用模拟决策法能有效地对复杂宏大的决策 问题进行决策。 ②．模拟决策法能够指导现实的决策活动。
③．模拟决策法能够对本质系统进行损坏性和危险性的试验。 ④．模拟决策所费的时间较短，能够加速决策的进 程。
⑤．模拟决策法原理较简单，比较简单为人们所掌握，并且模拟获取的结果也较直观，简单理解。
⑥．模拟法其实是对人们在研究过程中所作的各样假定及得出的 结论进行的一种查验和谁， 因此有助于 人们认识水平的提高。
缺点：
①．模型的主要目的不过主决策 者清楚地看到 事物的全貌，而不可以取代决策，所以，它只好指出必定决
策的一般性结果，而在本质决策的过程中，仍有很多没法料想的突发问题会出现。
②．模型要供给的是认识而 不是取后结论，且极罕有一项重要应用能归纳为一个简单而完满的模型。
③．模拟决策法的成功与否， 需要管理方面的支持， 需要借助剖析人员和决策者的经验和洞察 力，拥有一 定的序观性
④．模拟决策法对本质系统功能与特征的估计也其实不很精准，仍旧存在必定的偏差，有可能致使决策的失 误。
五、方案前提剖析法（特点是“迂回探究” 。）
是剖析、评估决策方案赖以成立的前提，从而达到剖析、评估决策方案自己的方法。
方案前提剖析法的特点是“迂回探究”
方案前提剖析法步骤 ：
第一：剖析方案，找出各样方案的前提假定。
第二：在找出各样方案的前提假定以后，将前提假定提交会议全体参加人员议论经。
第三：在充足议论的基础上，决策中心对各样不一样的建议进行综合，集思
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精选文档 广益，作出比较科学的选择。
第三节、定量决策方法（决策中的“硬”方法）
1、定量决策方法的分类： (确定型决策方法、风险型决策方法、不确定型决策方法） ⑴、确定型决策方法： 指决策者对供决策选择的各备选方案所处的客观客观条件完好认识，每一个备选方
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案只有一种结果，比较其结果的好坏即可作出决策。（盈亏均衡剖析法，线性规划法、排队法、微分法、经济批量模型
属于确定性决策的方法 ：1.盈亏
均衡剖析法
2.线性规划法
3.排队法
4.微分法
5.经济批量模型
应用确定型决策方法的几个必需条件 ： 1.存在决策者希望达到的一个决策目标
2.未来的状况，只存在一个确定的自然状态 3.存在两个或两个以上的备选方案供决策者选择
4.每一个备选方案在确定状态下的损益值能够计算出来
⑵、风险型决策方法：
一个决策方案对应几个相互的可能状态，每一种状态都以必定的可能性出现，并对应特定结果，这是的决策时风险型决策。
常有的决策模式和技术 ：1.决策表 2.决策树 3.敏捷度剖析
风险型决策的目的 ：怎样使利润希望值最大，或许损失希望值最小。
风险型决策主要用于远期目标的战略决策或随机因素许多的特别规决策。
风险型一般具备的条件 ：
1.存在着决策者希望达到的目标；
2.存在着两个或两个以上的可供抉择的行动方案；
3.存在着两个或两个以上不以决策者主观意志为转移的自然 状态；
4.决策者依据过去的经验和科学的理论能够早先估计和计算出各自然状态的概率；
5.不一样的行动方案在不一样的自然条件下的相应损益值（损失和利益）能够计算出来。（决策表、决策树、敏捷度剖析。）
⑶、不确定型决策方法：
当决策者只好掌握可能出现的各样状态，而各样状态发生的概率无从可知，这类状况下的决策就是不确定型决策。
不确定型决策方法是人为拟定的原则，带有某种程度上的主观任意性。不确定型的决策方法：
3.现实主义标准
5.主观概率标准
4.合理性标准
1.好中求好标准 2.坏中求好标4.最小最大懊悔值准 标准
2、定量决策方法的优弊端：
长处：提高了决策的正确性、最优性和靠谱性。可使领导者、决策者从惯例决策中解脱出来，把注意力专
门集中在要点性、全局性的重要复杂的战略决策方面， 这又帮助领导者提高了重要战略决策的正确性和靠谱性。
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精选文档 弊端：对于很多复杂的决策来说，仍未见能够运用的简易可行的数学手段，在决策问题中有些变量是根本没法量化的；数学手段自己比较高深难懂，好多决策人员其实不熟习它掌握起来也不简单；采纳数学手段或计算
机，花销大，一般只用在重要项目或拥有全局意义的决策问题上，而不直接用于一般决策问题。
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精选文档 二、决策树法
决策树法是用树型图的形式，找出能够供选择的决策方案及其可能出现的结果，计算和比较各个方案的损益希望值，最后从中选择令人满意的方案。
1、决策树的构成因素：1.决策结点2.方案枝3.状态结点4.概率枝5.结果点决策结点是决策树的基础，他表示决策问题的起点，一般用正方形符号“□”表示。状态结点用圆形符号“○”表示。 结果点用三角符号“△”表示。
2、决策树的绘制： 绘制过程是从左到右。 第一：要给出决策结点，用方块表示；
其次：依照不一样方案数从决策结点绘出数根方案分枝； 再次：在各方案分枝末梢画出状态结点，用圆圈表示； 最后：由各个状态结点绘出若干概率分枝，用三角表示。
3、运用决策树法的步骤：
1.把待决定的问题以决策
树的形式绘出图形， 按必定次序表示出各不相同方案的相互联系，
差异决策结点
和各状态结点，以便适合地归类并对计算进行核校。 2.标明每一状态结点分枝出 现的概率值。
3.进行必需的计算并将计算结果写在决策树的树梢上。 4.进行不一样方案的比较，选出最正确方案。
4、决策树剖析：概率估计
主观概率是指那些没有先例，不可以由统计规律确定的概率。
客观概率是依据个人知识经验对某件事民生的可能程度进行的猜想。
5、决策树法的长处：
决策树列出了决策问题的所有靠谱 方案出现的各样自然状态，以及各可行方法在各样不一样状态下的希望
值，给给决策者以更全面、更直观的信息，以便决策者作出最正确的选择。能直观地显示整个决策 次序上不一样
阶段的决策过程，使整个决策过程更为理性。在用于复杂的多阶段决策时，阶段明显、层次清楚，便于决策机
构集体研究，能够周祥地思虑各样因素，有 得作出正确的抉择。
6、决策树的弊端： 1.使用范围有限 2.使用时主观因素较大。
三、数学剖析法
数学剖析产生于第二次世界大战期间，自 20世纪70年月以来宽泛应用于公司决策领域。
1、数学剖析方法的内容：
①．数学化（线性规划、整数规划、动向规划、对策论、排队论、存货模型、调动模型、概率统计）
②．模型化（解决决策问题的详细数学模型） ③．计算机化
数学剖析方法的中心内容是成立与决策目标相适应的、反应事物联系的数学模型。这类模型的中心是运用数学方法。
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精选文档 3、数学剖析方法的应用：
掌握数目关系是运用数学剖析法的前提。如坚决策者和有关专家能够掌握决策对象的数目关系，运用数学剖析法进行展望和决策，就会速度快、效率高、数据正确、结论靠谱。 在决策实践中采纳哪一种数学剖析方法，与决策问题的性质和特点有关，此中主要因素： 1.问题自己包含的变量数目； 2.决策环境的不确定程度； 3.时间因素的影响。
4、常用数学剖析方法简介 ⑴．线性规划法
是解决多变量最优决策的方法，他是在知足必定的拘束条件下，依照某一衡量标准找寻最优方案的一种计算技术。
线性规划的要求：①
.线性规划的目标函数和拘束条件议程应当是线性函数。 ②.决策变量应当是连续散布的，其数值能够是整数、分数、小数
③.目标函数应当是单一的。
④.线性规划模型应当是确定性的，此中的参数和系数应当是已知的。
⑤.线性变量不可以是负值。
.
⑵．盈亏均衡剖析法 （公司经营决策常用的一种有效方法）
就是剖析产品的销售量、成本和利润之间的关系，剖析各样方案对公司盈亏的影响，并从中选择出最正确方案。任何一种产品在成本包含[固定成本、改动成本、总成本]
假如一个公司要达到盈亏均衡的，他的产品销售要达到 ： 1.要达到盈亏均衡点，产品销售量超出盈亏均衡点越多，其利润越大 2.低于盈亏均衡点越多，其损失就越大
⑶．好中求好方法 （乐观法、大中取大法）
⑷．坏中求好决策方法 （悲观法）
数学剖析的长处 ：1.在特定的条件下，能够使决策工作成立在科学的基础上 2.能够使复杂的数学程序变得简单了然，有益于提高决策效率 3.在有关的网络系统中 ,借助于数学剖析方法 ,能帮助管理者解决复杂的问题
4.线性规划和决策树等方法都有益于拟定一些列活动的步骤 ,便于认识各样活动之间的关系 , 而从实现科学的决策 . 5.好的数学模型图解 ,有助于决策者对各样因果关系了如指掌 ,并纠正决策者对某些问题的偏 见
数学剖析的 :
1.数学模型自己不必定能很好地反应现实中的有关问题，因为很多半学模型都是成立在不必定正确的假定基础上的。
2.若过分依靠数学模型来进行决策活动 ,就要特意培养一批从事数学模型设计和应用的人材 ,而这些特意人材却
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很难以在其余方面发挥作用
,造成人力、物力和财力的浪费。
第十三章：控制的方法与技术
第一节：传统控制方法
传统的控制方法：现场察见解、统计数据资料剖析法、专题报告剖析法、人员管理控制法、内部审计法，以及程序控制法、估量控制法
现代控制方法 ：全面控制技术、面向未来的控制技术
一、现场察见解（ 是一种最古老、最直接的控制方法） 现场察看最大长处在于能够获取最为真切的第一手信息。
现场察看还可以够帮助管理者发现员工中的优异人材，判断组织系统的运行能否正常，从部下的合理化建议中获取灵感与启迪。
二、统计数据资料剖析法：这是管理者对组织或部门活动中的各样统计数据和资料进行剖析，民现问题并采纳纠正举措的方法。
三、专题报告剖析法：专题报告是用来向管理者全面、系统地论述计划的进展状况、存在的问题与原由、采纳的举措及成效、潜伏的问题等状况的一种方式。顾问小组所提出的专题报告应具备的特点：1.及时2.要点突出3.简洁简要一般状况下，管理者对报告质量要求的程度，决定了运用专题报告进行控制的成效。
4.提出中肯改良建议。
四、人员管理控制法
评论、判定与剖析可分以下几个步骤： 1、工作剖析 2、拟定工作标准
3、衡量、判定员工的工作表现成绩。 4、评论与反应
5、剖析组织中各样人员的比率与组织任务、组织目标的关系。 五、内部审计法：
指组织内部的审计人员对组织的会计、财务和其余业务经营活动所睁开的按期、的审查与评论。 内部审计表现了对组织经营活动的整体评论和全面评论。
第二节、程序控制方法
一、程序与程序控制 1.程序
程序是对组织或部门中操作或事务办理流程的一种描述、计划与规定，是对按既定方式有效进行的工作推行控制或达成任务所必需的工具。
程序规定了怎样办理那些重复发生的例行问题的标准方法。
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程序的特点： 1、程序是一种优化了的计划。 2、程序拥有系统性。 3、程序是一种控制标准
2.控制程序：是依照程序所供给的标准而睁开的控制活动 不适合地运用程序控制法，却常常会带来一些副作用 ： 1.克制组织内部的创新活力
2.不可以对环境变化做出及时反应，滋长组织的官僚化偏向
二、致使程序无效的因素
1、程序矛盾 2、过分依靠程序 3、程序过时 4、对程序的不认识 三、程序控制应依照的原则： 1.将程序视为一个系统 2.将程序减至最少
3.保证程序的计划性 ：从本质上看，程序也是一种计划 4.要关注程序运行所需的花费 5.控制程序的运行 6.使程序拥有威望性 保证程序的威望性 ：1.程序的科学性与合理性是基础 2.管理者应成为恪守程序的典范
3.实现程序监察的规范化、制度化、长久化
第三节、 估量控制方法
估量是指组织或部门在一准期间内有计划的财务活动的表现形式。估量作为一种主要的控制手段，属于计划的范围，是对未来一段期间内组织进出状况的设计。
一、估量编制的程序
估量编制应依照的基本步骤：
1、部下各职能部门拟定本部门的估量方案，由上司部门的管理者审批 。
2、上司管理者对部下各部门的估量草案进行综合均衡，并拟定出本部门的总估量草案。 3、估量委员会审查各部门的估量草案，进行综合均衡。
4、估量委员会与高层管理者进行协调，拟定出本组织的估量方案。
5、估量委员会将整个组织的估量草案呈报组织高层管理者审批； 审批后将估量方案在组织内逐级传达。
二、估量的种类
1、经营估量： 是指映经营性组织或部门在是常活动中所发生的各样基本进出的估量。公司的经营估量包含 1.销售估量
：
2.生产估量
3.直接资料采买估量
4.单位生产成本估量
销售估量是估量控制的基础
2、投资估量：是指针对组织或部门的固定财产购买、改选、更新、新建等投资活动，在可行性剖析的基础上编制的估量。
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3、财务估量：是指组织或部门在计划期间内，反应有关现金进出、经营绩效及财务状况的估量财务估量包含：1.现金估量
2.估计利润表
3估计财产欠债表。
财务估量也称“总估量” 。 三、两种有效估量控制法
估量的作用： 1.有益于管理者拟定控制标准 2.协调组织资源
3.评论组织对资源的运用状况 4.对管理者和员工工作进行评论 1、零基估量法
零基估量法基本指导思想是在编制估量时，不以过去的本质开销做标准，而以组织目前的需乞降发展趋向
从头估计，经过对每项花费开销合理性的从头判定，在“成本 --效益”剖析的基础上去顶估量。
零基估量法较为适合机关、企事业单位内的行政部门与辅助部门。
优势：
1.有益于控制组织内部的各样任意性开销，对组织的估量膨胀趋向起到作用，可大大节俭成本。
2.有益于组织的高层管理者将精力集中于战略性的重要项目上来，并有得将组织的目前、实现的效益与长
远目标有灵巧联合起来。
3.有得对整个组织作全面地审查。
4.有得提高管理者在计划、估量、控制等方面的水平。
步骤：
1.有关管理者在审查估量从前， 应明确长久目标 与近期目标之间的关系， 成立起能够量化查核的目标系统
2.审查估量时，以零为基评论论组织的全部活动
3.确定真切必需的项目或活动以后，依据新的目标系统，从头确定各项管理活动的先后序次。
4.进行成本--效益剖析，科学判定每项工作的支出和利润，编制估量，使资本依照从头判定的标准支用和回 收
注意：①估量主持者应付组织目标认识明确。
②负责对估量进行审批的管理者应亲身参加活动和项目的评论过程，负起自己的责任。 ③应弘扬创新精神。
④进行成本——效益剖析，科学判定每项工作的支出和利润，编制估量，使资本依照从头判定的标准支用和回收
2、项目估量法：为组织或部门合理使用其资源供给了一种有效的方法。它是一种把组织目标分解为项目，从项目出发合理配置资源的方法。
项目估量法兼备了组织可用资源状况，着眼于目标及规划的实现，重申项目成本的最小化。
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精选文档 主要特点：① 重申选用实现组织目标的最正确项目，着眼于对实现项目各样方案的花费成效剖析。
②按规划的项目进行分阶段拨款，而不是简单地按会计科目在过去的基础上分派资本。
推行项目估量法所面对的困难：
①公共部门现行的会计制度与衽项目估量的要求还不相适应。
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②公共部门中的财务人员习惯于传统的估量的估量方法，可能会对新的
③公共部门常常缺少明确、详细的目标，这无疑会阻挡项目估量的实行。
④目前尚缺少一整套的进行花费成效剖析的目标与方法系统。
估量法产生反抗情绪。
四、怎样实现有效的估量控制：
1、高层管理部门的支持。 2、所有管理者的参加。 标准。 4、重视信息反应。
第四节、全面控制与面向未来的控制技术
一、全面控制技术：
是相对局部控制技术的性而发展起来的，它包含一些重要的控制方法。
3、拟定相应的
（就是财务控制方法）
全面控制方法的种类：
1、损益控制法：是依据组织或部门的损益 剖析表，对其经营状况、管理绩效进行综合控制的一种方法。
损益剖析表能够显示该组织在一准期间内损益的详细状况， 从而有助于说明直接造成损益的各样因素，
管理层能够依据剖析结果对组织的利润、支出或直接影响利润、支出的因素进行控制。
损益剖析有助于发现组织中全局性的问题，并使控制工作针对要点问题而有的放矢。
性：①核算工作和公司内部的单据传达的工作量很大。 ②在全面衡量组织的整体工作绩效方面存在 一些不足之处。
③因为运用这一方法要求部门的负责人拥有相当大的自主权，所以可能不利于组织内部的协调解一致。
④有些公共部门缺少收入、利润及支出的统 计，所以，合用损益控制法面对必定的困难。
2、投资酬劳率剖析法
基本做法是：以投资额与利润之比，从绝对数和相对数双方面衡量整个组织或组织内部其一部门的绩效并依此进行控制。
3、管理审计： 是指组织或部门全面、系统地评论、剖析所有管理工作绩效的一种控制方法。
是一种发现问题的最全面、最有力的控制技术。
管理审计：指的就是外面审计，是指由组织或部门以外助专业审计机构对英豪典范一组织或部门的财务程序、财务经济来往状况进行有目的的综合检查。
要保证管理审 计的质量，一定做到以下几点 ：
1.睁开管理审计的公司应当是专业和被社会公认的，它足能胜任评论管理系统及其管理人员素质任务。
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精选文档 2.睁开管理审计的公司应当 是的，以保证得出的结论的客观性。 3.睁开管理审计的公司应熟习审计工作和管理服务工作， 并睁开充足的内容研究， 拟定科学的评论标准。
4.获得审计对象的 管理层和顾问小组的帮助和支持。
二、面向未来的预防性控制
1、实行预防性控制方法的原由 ：⑴直接控制在“不确定性因素”眼前力所不及。
⑵管理者缺少知识、经验或判断力。
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2、实行预防性控制方法的长处：
⑴．能够促进管理者更多地进行自我控制，从而主动地对潜伏的问题采纳纠正举措。 ⑵．在向管理者个体委派任务时，有着较大的正确性； 同时，对管理者按期、常常的评论，为组织的培训
工作供给了依照。
⑶．主管人员综合素质的提高，会提高自己在部下中的威望，获取更多的相信与支持，从而有得营 造良的
组织氛围。
⑷．管理者综合素质的提高，会有效地减少组织运行中的各种偏差，这有得减少间接控制所造成的负担，节俭经费开销。
3、实行预防性控制法的前提和门路： 1.高等院校培训
2.工作岗位的实践锻炼 3.上司的指导
4.自学提高：为提高自己的素质水平、完美自己的素质构造付出最大的努力。
组织或部门有效运用预防性控制方法，是以高素质的管理队伍的存在为前提的。
第五节、网络时代的信息系统与信息控制法
信息是组织实行管理与有效控制的基础
一、信息与管理信息系统
一个完美、高效的管理信息系统应当能够及时向各级主管部门以及有关部门供给四种主要的信息服务： 1.确定信息需要 2.采集信息 3.加工信息 4.使用信息
组织的管理信息系统的有效与否，是衡量该组织的管理控制系统水平高低的重要标记之一。
二、信息技术发展对现代管理的影响： 1、管理者直接参加管理信息系统。 2、提高决策能力。 3、改变着组织的构造
4、改变着组织内部的权益关系。 5、惹起组织交流方式的改革。
传统的管理模式 :1.打电话 2.旅游参加会议 3.等候部下报告
三、管理信息系统的成立 步骤：
1.对决策活动斩系统剖析 :管理信息系统归根结底是为了决策服务 2.信息需求剖析 3.信息“过滤” 4.信息办理设计:管理信息系统包含
:1.数据种类
2.根源
3.储存方式
4.传输方式
四、管理信息系统的实行
1.预调试 2、培训
3.用户参加
4.安全性检查
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5.按期评审
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第十四章：社会检查方法与技术
社会检查方法以称社会检查研究方法，是管理中最常用的一种方法。它是管理者认识社会存在的各样现象、发现问题以及提出解决问题思路和基本手段。
第一节：社会检查研究方法概括
一、社会检查研究的含义及其原则
检查研究是人们有目的、存心识地认识社会事物和社会现象的一种自学的活动。
社会检查的历史积厚流光 ,我国《后汉书》记录，大禹治水的时候就进行过人口和土地的检查。
基根源则： 1.客观性原则 ：
要求不可以凭主观梦想或依据领导人的意向去夸张或减小事实， 更不可以违反客观事实去任意假造和窜改统
计数字和检查资料。
2.实证性原则 ：
要求资料和看法要一致，不可以以局部的、零落的资料和数据来说明整体的、全面的状况，更不可以以局部的、零落的资料和数据来得出反应整体的看法和结论
3.整体性原则：
社会检查研究要从系统的整体性出发，即把检查研究的对象当作一个有联系的整体，检查研究不可以就是轮式，也不可以只见树木，不见森林
二、社会检查研究方法的基本看法
社会现象是社会事物状态的集中表现与反应。一个看法的抽象层次越高，其所包含的社会现象就越多。
社会指标拥有详细性、可胸怀性和代表性的特点。
社会指标的基本种类：
1.客观性指标和主观性指标 （感觉指标）： 客观性指标反应民情；主观性指标反应民心
2.描述性指标和评论性指标 （剖析性指标 、诊疗性指标）
描述向指标反应社会现象本质状况的指标。 （如：居民拥有的电视机台数、生活花费支出） 。
评论性指标也称剖析性指标或诊疗性指标，反应社会发展、社会成效在某些方面的利害得失的指标 （如：“食品支出占生活花费品支出的比重”是依据恩格尔定律，为说明具名生活水平而将食品支出除以
总花费支出而得出的）。
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3.必定性指标、否认性指标、中性指标 必定性指标： 又称正指标；是社会进步或社会发展的指标。
否认性指标： 又称逆指标、问题性指标；是反应阻挡社会进步发展的社会现象的指标。
中性指标：是指反应与社会进步、社会发展没有直接联系的社会现象的指标。
4.变量：是指包含一个以上亚看法或取值的看法。 ⑴自变量、因变量、中间变量
自变量：是指不受外面因素影响而自己产生变化的变量（如年纪、身高）
因变量：是指它的变化都受外界因素的影响而产生。 （如对某事的见解和态度） 中变量：是指介于自变量、因变量之间的变量。
⑵定类变量、定序变量、定距变量和定比变量
定类变量：是指变量的取值只有类型属性之分、没有大小、好坏之别（性别） 定序变量：是指变量的取值除了有类型、属性之格外，还有等级序次上的差异。
定距变量：是指变量的取值除了有类型、序次上的差异外，类型之间的距离还可以够用标准货摊距离开量度（温度、智商）
定比变量：是指变量除拥有上述上种变量的属性外，在变量的取值中能够有一个真切的零（年纪、工 资）
5.有关关系：
从有关方向看，分为： 1.正有关 2.负有关 从有关的变现形式看 ：1.直线有关 2.曲线有关 有关系数在以下，表示变量间有关程度低 有关系数在之间，表示变量间有关程度一般 有关系数在之间，表示变量间有关程度明显 有关系数在之间，表示变量间有关程度高 有关系数在以上，表示变量间有关程度极高
6.命题与假定：
命题分为：1.单变量命题 2.双变量命题 3.多变量命题
假定：也称假说，它对未知的客观事物所做的、还没有经过实践查验的假定性假想或说明。
7.资料的信度与效度： 信度系数在以上，能够认为检查资料是基本靠谱的。 信度即资料的靠谱性与真切性，一般用信度系数表示 效度是指检查资料对换查结果的有效程度
第二节：抽样检查方法
一、抽样检查及其术语
1、抽样检查的含义： 是一种非全面的检查方法。它是从全体研究对象中抽取一部分单位来检查，并依据这部
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分单位的检查结果研究对象作出估计和推测。 抽样检查时社会检查中广泛采纳的检查方法。
抽样法长处： 1.检查成本低 2.速度快 3.应用范围广
2、抽样检查的特意术语 ⑴整体和样本 ：整体是指所要研究对象的全体，是由研究对象中所有个体构成的。 样本是指抽样时依照抽样规则所抽中的那部分单位所构成的会合体。
⑵抽样框：又称抽样范围，是一个抽选样本的框架，是抽取样本的所有抽样单位的名单。
⑶抽样偏差（因为整体的异质性和样本与整体范围的差异性，在用样本的统计值去整体的参数值时，总会存在着偏差，这类偏差就是抽样偏差。 抽样偏差是衡量样本代表性大小的标准，主要取决于：
1.整体的异质性 2.样本所含的个体的多少及其散布能否均匀。
样本所含的个体越多，散布又均匀，代表性就高，抽样偏差就小；反之，则代表性低，抽样偏差大
整体异质性程度越高，含相同数目的样本的代表性就越低；反之，整体异质性程度越低，抽样偏差则越小。
⑷概率抽样与非概率抽样
概率抽样：就是使整体内所有个体拥有相同的被抽入样本的概率。又叫随机抽样。它的原则是随机原则。
概率抽样分为 ：1.简单随机抽样 2.等距抽样 3.分层抽样 4.整群抽样
非概率抽样：依据主观判断或考虑其余操作上的方便，来决定抽取哪些单位构成样本。要点检查和典型检查都属于非概率抽样。
非概率抽样分为 ：1.
偶遇抽样
2，主观抽
样
3.定额抽样
4.滚雪球抽样
二、随机抽样的方式与方法：
1、简单随机抽样（纯随机抽样）：是一种最基本的抽样方式，
简单随机抽样合用于
其余概率抽样都能够当作是由他派生出来的。
：
2.整体单位散布没有规律
3.抽到的单位数分别式也不影响检查进行
1.对换核对象的状况认识极少
2、等距抽样（系统抽样）：是指对研究的整体按必定次序摆列，第隔必定的间隔抽取一个单位，并把这些抽取的单位构成样本进行察看用以推测整体的一种方法。
3、分层随机抽样（分类抽样）：是将整体中的所有单位按必定的属性或特点，分红不相重叠的
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精选文档 若干类型，而后在每个类中分别进行简单随机抽样或等距抽样。
分层随机抽样的要点 ：
1.分类的标准要科学，要吻合本质状况
2.分类的结果一定是每一个单位都归属于某一类，而不一样意相互交错或有所遗漏
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3.确定以何种特点作为分层抽样的标准也有特别重要的意义
4、整群抽样：是将整体单位区分红群， 而后采纳随机的方法迁出若干个群， 以这些群所包含的所有单位为 样本。
整体抽样的长处 ：1.样本单位集中，便于组织抽样和检查 2.节俭时间和经费。
5、多阶段抽样（多级抽样） ： 单阶段抽样分为 ：1.简单随机抽样 2.等距抽样 3.分类抽样 4.整群抽样称。
第三节：问卷法
问卷法是社会检查中较常用的资料采集方法。美国社会学家艾尔 .巴比特曾指出问卷法是社会检查的支柱 .
一、问卷法的特点 问卷法长处：
1.能够在较大范围内进行 2.拥有很好的匿名性 3.便于对所得资料进行定量办理和定性剖析。
问卷法缺点：
1.回收率有时难以保证 2.问卷质量难以保证
二、问卷的种类与构造 问卷法主要种类： 1.自填问卷 :主要用于问卷检查 ,分为:1.邮寄问卷 2.发送问卷 2.接见问卷 :主要用于接见检查
基本构造：1.封面信、 2.指导语、
3.问题和答案:问题分为:1.开放式问题 2.关闭式问题 研究人员常常在探究性检查中采纳开放式问题构成问卷 在大规模检查中则采纳关闭式问题构成问卷
三、问卷设计（问卷设计是问卷检查的要点性工作） 1、问卷语句的设计 :
关闭式问题问卷的设计 :1.填空题 2.能否式 3.多项选择式 4.矩阵式
2、问卷答案的设计 :
关闭式问题的答案设计 ：1.定类问题的答案设计 2.定序问题问题的答案设计 案设计
3、问卷设计中常有问题及办理
1.看法过于抽象的问题 :解决方法是采纳更明确的问法 .
2.引诱性问题:采纳中立态度
3.问题与答案不协调 :解决方法是去掉常常看、极少看、从不看等选项
4.敏感性问题：解决方法：1.释疑法
2.假定法
3.转移法 4.间接法
3.定距问题的答
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举措：
1.要争取著名度、威望性大的机构的支持
2.要精选适合的检核对象 3.选择拥有力的课题 4.提高问卷的设计质量
5.采纳回收率的问卷发放方式等
4、问卷检查的实行： 1.问卷对象。
2.确定问卷发放方式（报刊、邮寄）
3.采纳一些有效的方法，提高问卷的答复率。
第四节、察见解
一、察见解概括
1、察见解的含义： 是一种依靠研究者的感官，如人的视觉、听觉、嗅觉和有关的辅助工具来采集资料的检查
研究方法。是采集非语言行为的数据和资料的一种主要方法和技术。
管剪发展上闻名的“霍桑试验”就是经过对工厂工人的劳动状况和工作程序、工作态度和长久察看和实验，从而提出新管理理论和管理思想的。
2、察见解的基本种类
1.实验性察看与非实验性察看： 实验性察看室在人为设置的环境中进行的察看。 霍桑试验就属于实验性察看。
2.有构造察看与无构造察看 3.参加性察看与非参加性察看： 参加性察看分为： 1.隐蔽性察看 ：察看者不裸露自己的身份，目的是不影响被察看者的行为和活动
2.非隐蔽性察看：被察看者知道察看者身份，察看者与被察看者进行接触和一同参加活动，如领导下基层，作家到乡村、厂矿体验生活。
3、察见解 的长处与缺点 长处：1.直观
性
2.靠谱性
缺点：1.对环境难以控制，受时空等重要条件的比较大
2.察看的对象和事物也有必定的， 有些事物就不可以进行察看，某些秘密的社会现象和社会事 物就不适合也不简单进行察看
3.经过察见解所获取的资料难以进行量化剖析与办理。
二、察看的原则
1、客观必原则：就是依照客观事物的本来面目进行察看。 2、全面性原则 3、深入长久原则
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如精选文档 三、察看的程序与要求
1、察看的基本程序是： 1.确定察看的目的和指导思想； 2.选定察看的对象和范围； 3.选择察看的方法和主要手段； 4.进入现场进行察看；
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5.记录察看的事物和现象； 6.退出察看现场；分
7.析和形容伯数据和资料； 8.撰写察看报告。
2、察看的基本要求： 1.要明确察看的目的和确定察看的指导思想。 2.选择好察看的对象、地址与察看的范围。 3.要踊跃地进行察看。 4.要进行有思虑的察看。 第五节、文件检查法
一、文件及文件检查
文件有三个基本因素 ：1.有必定的知识内容，没有记录任何知识内容的物体。 有必定的载体。 有必定记录手段。
文件就经过必定记录方式，记录在必定载体上的有价值的知识和信息。文件的种类：
1.从历史时间看： 1.古代文件 2.近代文件
2.载体形式上看： 1.文字文件 2.数据文件
3.按文件内容加工程度的不一样： 1.一次文件
2.二次文件：1.目录 2.文摘 3.索引
3.三次文件：1.综述 2.述评 3.动向
3.现代文件） 3.声像文件
4.年鉴 5.词6典 .辞
典
7.百科全书
文件检查：是哀悼信息和数据的一种重要方式。文件检查法的特点：
1.历史性 2.间接性
3.无反响性
二、查找文件的方法 1、检索工具查找法：种类：1.手工检索工具：
1.目录
2.索引
3.文摘
2.机读检索工具
利用检索工具查找文件可采纳 ：1.顺查法：由远到近，逐年逐月按次序查找
2.倒查法：由近到远，回溯而上，准时间次序往前查找
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精选文档 2、参照文件查找法（追忆查找法）：即用著者自己在文章、
专著末端所开列的参照文件目录，
或许是文章、
专著中所提到的文件目录，追踪有关文件资料的方法。
3、循环查找法 （分段查找法）：将检索工具查找法和参照文件查找法联合起来，交替使用，循环不已。
循环查找法拥有较宽泛的合用性。
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精选文档 目录是一种题录性的检索工具，一般只列出原文件的题目、作者、出处及文种。
目录的种类： 1.分类目录 2.书名目录 3.著者目录 4.主题目录
第六节 、访谈法
一、访谈法的特点与种类
访谈法是检查者经过与被检查者当面地进行谈话、议论而采集信息资料的方法
访谈法特点： 1.整个访谈过程是接见者与被接见者相互影响、相互作用的过程 2.它比问卷法获取信息更全面、更直接。 3.这也是一种难度比较大的检查方法。
访谈法种类： 1.个别访谈和集体访谈 2.一般访谈和深度访谈 3.标准化访谈和非标准化言谈
二、访谈的方法及技巧
1.明确访谈中所提的问题 ： 1.本质性问题
2.功能性问题：1.接触性问题（近来工作忙吗压力大吗）
2.尝试性问题（若是同意人材流动，你能否考虑从头就业）
3.察看和印证性问题 （您的家庭支出状况您对目前工作和收入能否满意在同意的状况下能否想调动工作）
2.要靠近被访谈者 3.掌握聆听的技巧
4.注意发问的方式和方法 :1.直截了当 2.委宛间接 3.耐心开导 发问的语言要简洁、平常、了然。 5.要注意战胜访谈中的各样阻碍 :1.成见性阻碍 2.理解性阻碍
4.次序渐进等
3.判断性阻碍
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