第三章 战略分析

第三章 战略分析——内部资源、

能力与核心竞争力

第一节 战略的内部因素分析

在对企业进行详尽而全面的外部环境分析之后，接下来要做的就是通过内部分析找出什么是企业的核心竞争力。企业通过从事一系列活动提供产品和服务，这些活动形成了提供最终产品和服务的链条，而价值的创造就是源于顾客购买这些产品和服务的链条。为了从事这些活动，企业需要具备条件相应的资源以及运用这些资源的能力。然而要案形成战略价值，企业就必须拥有优于竞争对手的能力。企业使用优于竞争对手的方式从事生产经营活动从而为顾客创造优越价值，这是企业创造竞争优势，也是企业战略目标的本质。 一、企业内部资源的构成

（一）企业资源

企业资源，是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。按照竞争优势的资源管理基础理论，企业的持续竞争优势主要是由资源禀赋决定的。

企业的资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。 1．有形资源

有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。有形资源一般都反映在企业的资产中。但是，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资产的战略价值。

2．无形资源

无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确计量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。尽管无形资源难以精确量化，但由于无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。

例如，技术资源就是一种重要的无形资源，它主要是指专利、版权和商业秘密等。技术资源具有先进性、独创性和独占性等特点，使得企业可以据此建立自己的竞争优势。

商誉也是一种关键的无形资源。商誉是指企业由于管理卓越、顾客信任或其他特殊优势而具有的企业形象，它能给企业带来超额利润。对于产品质量差异较小的行业，如饮料行业，商誉可以说是最重要的企业资源。

这里需要注意的是，由于会计核算的原因，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源，甚至可以说，有相当一部分无形资源是由李在企业资产负债表之外的。

3．组织资源

组织资源，是指企业协调、培植各种资源的技能。它将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转化。组织资资源比有形资源和无形资源更加难以准确界定，它蕴含于企业的规章制度、组织结构、

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业务流程和控制系统中，是企业实现目标的经营风格或行为方式，决定着企业内个人互动、协作和决策的方式。

企业的内部资源条件决定了其能否和如何有效利用外部环境提供的机会并消除可能的威胁，从而获取持久的竞争优势。在战略分析中，企业应当全面分析和评估内部资源的构成、数量和特点，识别企业在资源禀赋方面的优势和劣势。

（二）企业能力

企业能力，是指企业配置资源并发挥其生产和竞争作用的能力。能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。企业能力主要有研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。

1．研发能力。随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步，研发能力已成为保持企业竞争活力的关键因素。企业的研发活动，能够加快产品的更新换代，不断提高产品质量，降低产品成本，更好地满足消费者的需求。企业的研发能力主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量。

2．生产管理能力。生产是指将投入（原材料、资本、劳动等）转换为产品或服务并为消费者创造效用的活动。生产活动是企业最基本的活动。生产管理能力主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。

3．营销能力。企业的营销能力是指企业引导消费、争取竞争优势以实现经营目标的能力。企业的营销能力可以分解为以下三种能力：产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力。

（1）产品竞争能力。产品竞争能力主要可以从产品的市场定位、收益性、成长性等方面分析。产品的市场地位可以通过市场占有率、市场覆盖率等指标衡量。产品的收益性可以通过边际利润和本量利进行分析。产品的成长性可以通过销售增长率、市场扩大率等指标进行比较分析。

（2）销售活动能力。销售活动能力是对企业销售组织、销售绩效、销售渠道、销售计划等方面的综合考察。销售组织分析主要包括对销售机构、销售人员和销售管理等基础资料的评估。销售绩效分析是以销售计划完成率和销售活动效率为主要内容。销售渠道分析则主要分析以下内容：销售渠道结构（如直接销售和间接销售的比例）、中间商评价和销售渠道管理。

（3）市场决策能力。市场决策能力是以产品竞争能力、销售活动能力的分析结构为依据，领导者对企业市场进行决策的能力。

4．财务能力。企业的财务能力主要涉及两方面：一是筹集资金的能力；二是使用和管理所筹资金的能力。筹集资金能力可以用资产负债率、流动比率和已获利息倍数等衡量；资金使用和管理能力可以用投资报酬率、销售利润率和资产周转率等衡量。

5．组织管理能力。组织管理能力主要可以从以下一些方面进行衡量：（1）职能管理体系的任务分工；（2）岗位责任；（3）集权和分权的情况；（4）组织结构（直线职能、事业部等）；（5）管理层次和管理范围的匹配。

（三）企业核心竞争力

若企业的能力能同时满足以下三个关键测试则可称之为核心竞争力： 1．它对顾客是否有价值？

2．它与企业的竞争对手相比是否有优势？ 3．它是否很难被模仿或复制？

换而言之，也就是看顾客是否对企业的产品或服务质量赋予了额外的价值，而此价值可令企业在市场上脱颖而出。

企业一般都假定顾客会对自己的能力作出合理的定价，然而，一些确有价值的产品或服务并没有得到市场的合理定价的事情时有发生，因而得到顾客的认可是非常重要的。如果一个企业拥有能够提供其竞争优势的战略能力，则其竞争对手必然会模仿。我们知道，不同的企业拥有不同的资源和技术、不同的企业文化以及不同的思维方式，企业的能力是长年积累而成的，企业要想改变自己的原始能力并非易事。容易获取的能力一般不能直接成为企业的回去的竞争优势，例如，网站、软件包、生产制度以及会计专业人才等。

核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。企业具备多种资源，但是，并不是所有的资源都能形成核心竞争力，相反有的可能会消弱企业的竞争能力。战略分析的一个重点是识别哪些资

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源可以形成企业的核心竞争力。

一把来说，能够建立企业核心竞争力的资源主要包括如下五种： 1．建立竞争优势的资源。这时只能帮助企业利用外部环境中的机会、降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。例如两家提供类似食物的饭店，地理位置成为决定竞争优势的重要资源；而其他（如饭店菜单等）资源则属于正常经营所必需的资源，对于建立竞争优势的贡献比较小。

2．稀缺资源。企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争力。 3．不可模仿的资源。如果企业的某种资源能够很容易地被竞争对手模仿，这种资源所能创造的价值将是有限的，企业难以据此获得持久的竞争优势。不可模仿的资源主要包括独特的实物资源（如旅游景点、矿山等）、企业文化、商标、专利、公众的品牌忠诚度等。

4．不可替代的资源。波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量，同样，企业的资源如果能够很容易地被替代，即使竞争者不能拥有或模仿企业的资源，它们也仍然可以通过获取替代资源而改变企业的竞争地位。

5．持久的资源。资源的缺乏速度越慢，越有利于形成核心竞争力。一把来说，有形资源往往都有自己的损耗周期，而无形资源和组织资源则很难确定资源的贬值速度。一些品牌资源实际上不断地升值；而通信技术和计算机技术迅速的更新换代却对建立在这些技术上的核心竞争力构成了严峻挑战。

总的来说，企业只有运用那些能够建立竞争优势、稀缺的、不可模仿的、不可替代的和持久的资源，才能行车自己的核心竞争力，从而持久地获取有利的竞争地位。企业在战略分析时应当排除那些缺乏独特机制、并非稀有、能够模仿、存在替代品和贬值较快的资源，而将注意力集中在那些能够建立企业核心将争力的资源上。 二、核心竞争力的辨别

企业的核心竞争力就其本质来讲非常的复杂和微妙，一般很少能满足前文所提到的三个关键测试，因而识别企业的核心竞争力并非易事。然而，即便它很难被识别，但还是存在几种识别的方法，包括功能分析、资源分析以及过程系统分析。 （一）功能和资源分析

考察企业功能是识别企业核心竞争力常用的方法，这种方法虽然比较有效，但是它可能只能识别出具有特定功能的核心竞争力。另一种识别方法是分析企业的资源，分析实物资源比较容易，例如，企业商厦所处的区域、生产设备以及机器的质量等，而分析像商标或者商誉这类无形资源则比较困难。 （二）过程系统分析

过程涉及企业多种活动从而成为系统。过程和系统有可能仅是企业单一的功能，但是通常都涉及多种功能，因而过程系统本身是比较复杂的，但是企业通常还是会使用这种方式来识别企业的核心竞争力，因为只有对整个系统进行分析才能很好地判断企业的经营状况。 三、评价核心竞争力

（一）评价的基础与方法

在对企业的核心竞争力进行识别时，我们会发现它们很难满足前文提到的三个关键测试（它对顾客是否有价值，它与企业的竞争对手相比是否有优势，它是否很难被模仿或复制），这也是核心竞争力与SWOT分析中的优势的本质区别所在。在 SWOT分析中，产品或服务的质量优越可以被称为优势，但是如果竞争对手的产品或服务的质量也很优越，那么即使这对于顾客而言是有价值的，但这种优势也没有战略价值。因而，只有当企业的核心竞争力不仅仅是企业的优势( ~n产品或服务的质量超越大多数的竞争对手) , 而且这种能力很难被模仿时，这种优势对于企业来讲才具有战略价值。然而，企业如何才能知道自己的能力是杏强于竞争对于?以下是可以用来比较的几种方法: 1．企业的自我评价

一种既快速又经济的办法就是企业自己在内部收集信息，例如，可以进行绩效趋势分析来判断企业经营到

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底是在改善还是在恶化。另外，企业的内部人员也可以根据自己的行业经验来判断企业是否在某一特定方面强于竞争对手。

2．行业内部比较

行业专家通常会收集这个行业内企业的某些数据进行企业间的比较，所收集的数据包括市场份额、成本结构、关键成本以及顾客满意度等。这类信息可以告诉企业自 ι是否强于竞争对手，但是并没有告诉其导致该结果的原因。 3．基准分析

基准分析是比较企业和竞争对手的业绩，包括单个或多种具体活动、系统或过程的比较。最理想的方法是把企业和一流企业相比较，元论它们是否处在同一个行业。另 -一种方法是把企业与行业内的国内外其他企业进行比较，通常企业会把自己的子公司设在好几个不同的国家，因而可以把企业与公司在该国家设立的子公司进行比较，因为它们具有共同的经营环境与戚本结构，特别是信息之间具有很强的可比性。 4．成本驱动力和作业成本法

企业使用作业成本法以及找出企业的成本驱动力，与传统的成本会计方法相比能提供更有用的信息。然而，找出成本驱动力并非易事，因为作业一般不仅仅是某项具体的活动，而是由一系列活动形成的系统。因而为了简便，我们可以找出对顾客没有什么价值但投入较多，以及对顾客有价值但投入不够的活动。 5．竞争对手的信息

企业有多种收集其竞争对手信息的方式，主要包括: (1)与顾客进行沟通。

(2)与供应商、代理人、发行人以及行业分析师进行沟通。 (3)对竞争对手进行实地考察。 (4)分析竞争对手的产品。

(5)通过私下沟通、电话交谈以及网上交谈的方式询问对方的产品。 (6)雇佣竞争对手的员工。 (二)基准分析概论与实践

基准分析被定义为分析同行业内一流企业的产品或服务的一个连续系统的过程，其目的是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短，根据其不足，选择突破口，从而帮助企业从竞争对手的行动中获得思路和经验，冲出竞争者的包围，超越竞争对手。 1.基准对象

一般来说，可以衡量业绩的活动都可以成为基准对象。然而，把企业的每一项活动都拿来作为基准对象是不切实际的，企业可以主要关注以下几个领域:(1)占用较多资金的活动 (2)能显著改善与顾客最终影响企业结果的活动。 2.基准类型

基准对象的不同决定了不同的基准类型，基准类型主要包括以下几种：

（1）内部基准。即企业内部之间互为基准进行学习与比较。由于企业内部存在着不同地理区域的部门。它们之间有着不同的的历史和文不同的业务类型以及管理层与职员之间不同程度的融洽关系，因此可互为基准进行比较。

（2）竞争性基。即直接以竞争对手为基准进行比较。企业需要收集关于竞争对手的产品、过程以及业务业绩方面的具体信息。用与企业自身的情况进行比较。由于有些在商业上比较敏感的信息不容易获取，因而企业还需要借助第三方的帮助。

（3）过程或活动基准。即以具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是二者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。这类基准分析的目的在于找出企业做得最突出的方面，例如，生产制造、市场营销、产品工艺、存货管理以及人力资源管理等方面。

（4）一般基准。即以具有相同业务功能的企业为基准进行比较。 （5）顾客基准。即以顾客的预期为基准进行比较。

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越来越多的企业选择过程或活动基准进行分析，由于基准对象不是直接的竞争对手，因而更容易获取相关的信息，从而更有利于企业发现不足之处或创新点。 3.基准分析练习

一个企业进行基准分析的成败主要取决于高层管理人员的行为，他们必须清楚地认识到企业需要改革的地方。企业实施基准分析的具体步骤如图 3 -1所示:

责任分配

选择作为基准对象的过程 ·组织人员构成

·严格的 ·明晰角色和权利

·重要的 ·收集内部信息

确定潜在的合作伙伴 评价 ·基准分析俱乐部 ·考核方法的合理性 ·成功的合作伙伴 ·基准分析的过程 ·掌握领导者的信息

实施 分析 交流 ·建立新的标准 ·业绩差距 ·实地考察 ·确定目标和时间表 ·未来目标业绩 ·听取汇报 ·分配责任 ·查看资料

图3 -1 企业实施基准分析的步骤

管理人员在明确基准对象时需要尽可能地精确，例如，企业考察的是顾客服务质量，那么管理人员就需要对与顾客服务相关的具体活动或领域非常熟悉。而顾客服务包含相当多的活动，例如，订单管理、咨询回应、顾客投诉的处理、开立信用证以及货品计价等，这些活动之间都是互相的，它们有各自的技术与管理控制且属于不同的过程。下一步要做的就是建立工作小组，小组成员需要包括涉及每项活动的战略上、功能上及战术上的代表成员。如果企业需要减少货品的返回率，那么这个基准分析小组成员就需要包括顾客服务代表、收货员、装载人员以及质量控制管理人员。

接下来要做的就是决定需要进行基准分析的问题，以及哪家企业需要做这样的分析。借助专家顾问、行业公会以及行业杂志的力量，可以让企业的分析朝着正确的方向发展。一旦确认了最优对象，基准分析小组就收集对方的数据进行分析，把本企业的业绩与对方的业绩进行比较，以帮助自己找到可以改进的地方。分析小组通过衡量消除自身与对方差距的收益与成本来决定企业所要付出的努力水平。 (三)市场竞争总论

不是所有的行业都具有相同的竞争力，以下是鼓励竞争的主要因素: 1.存在大量同质的竞争者; 2.行业增长较慢;

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3.较高的沉没戚本; 4.缺乏产品差异化; 5.仅靠大规模取得优势; 6.竞争对手时常更换; 7.较高的战略性投资; 8.较高的退出壁垒。

与竞争对手进行比较所得出的企业竞争优势能为企业带来有用的战略信息。一旦找出能为企业带来竞争优势的资产和技术，接下来要做的就是按一定的规模进行改进。只有比目标竞争对手更好，才能称得上是企业的竞争优势。

第二节 企业内部因素的分析方法及附加竞争值

一、资源分析

考察企业的核心竞争力首先要做的是资源审计。审计人员需要识别企业目前所拥有的资源，以及这些资源的生产能力、弹性、平衡性以及对内部环境的影响。这些信息的获取有助于回答资源是如何符合企业战略的问题，以及在外部事物中具有何种作用的问题。同时，还可以看出本企业资源的优势、劣势及其独特的能力，从而最终回答企业资源能给企业带来多少价值这一问题。

对于特定的企业来说，有些资源具有独特的优势，例如，培训公司会聘请优秀的培训师，律师事务所会在全球遍布自己的办事处。

资源审计可以从以下五个方面来分析，其分别是实物资源、无形资游、、人力资摞、技术资源以及财务资源。 （一）实物资源

实物资漉包括企业已经拥有的资源以及企业容易获取的资源，例如，供应链或供应网络。实物资源的审计需要分析其使用的成本效益，衡量资本生产力的一种方式是每单元资本的利润。存货和经营性资本都是资源，但是它们是企业的融资资本，而使用即时存货管理(JIT)和生产就可以减少企业对经营性资本的融资需求。 （二）无形资源和其他资源

无形资源包括商标和企业其他的信誉资产、专利以及其他的知识产权。然而，企业往往会忽视关系性资源，例如，企业与顾客的关系以及与其他利益相关者的关系，包括与媒体或的关系等，这类资源也是企业的元形资源。

（三）人力资源和劳动力市场

人力资源是提供给企业的生产性服务，一般来说，它包括以下几个方面: 1.员工人数。企业的员工人数达到了最优水平吗? 2.技术基础。取得技术资格以及接受过培训的员工可为企业带来技术 / 上的支持，从而转化为企业的业绩。 3.企业文化。企业文化对于一个企业来说是非常重要的，特别是对于个人服务要求较高的企业。 4.员工对企业的认知。要了解员工对所属的企业是如何认知的，以及应该如何组织这些认知。

5.劳动力结构，为了方便调整劳动力资源，企业会合理地权衡雇佣全职和兼职员工的数量，或者设计较为灵活的雇佣合同。

6.劳动力和资本的完美结合。为了达到最有效的资源配置，企业会在劳动力与机器设备的使用上作出权衡。例如，企业会采用机械化生产的方式或者在劳动力成本相对较低的国家开办工厂。

7.服务水平。尽管有些服务在没有服务人员参与的情况下也可以自动实现，但是有些服务在关键的时刻还是取决于服务人员的素质。在服务导向型经济中，与顾客的交际能力是让顾客满意的重要因素。

8.人力资本和知识行业。知识行业要求知识产权的创新，而这种创新在较大程度上取决于这个国家的教育和文化。

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（四）技术资源

由于技术资源通常比较复杂，需要较大成本的投入，企业会因此要么取得较大收益，要么遭受巨大损失。成功的技术投入会带来产品和服务的创新，从而提高企业的生产力。在本书第十二章中我们将会讨论技术开发，在这里我们要强调企业管理技术项目特别是IT的能力。 （五）财务资源

企业需要通过融资来扩大规模。一般来说，有四种不同的融资方式:内部融资、债务融资、股权融资和资产销售融资(本书第七章将会对各种融资方式以及企业在不同发展阶段如何确立财务战略进行更为详尽的分析)。融资会给企业带来风险，例如，企业的控制权可能会转移到利益相关者手中、在未来需要支付利息以及需要及时充分地披露信息等。对于管理人员来说，最便捷的融资方式是用企业的利润进行再投资。 此外，我们还需要回答如下两个问题:(1)企业的哪些活动是具有核心竞争力的? (2)企业运用资源的效率如何?

对于第一个问题，管理人员需要找出企业的竞争优势，包括价格优势、人力资源优势以及营销网络优势等。为了较好地解决第二个问题，管理人员需要更加关注那些有可能破坏企业竞争力的问题。例如，快餐业一般是以食品口昧和送餐的速度取得竞争优势的，如果对周边区域不熟悉就会影响送餐的速度，从而影响竞争力。 二、价值链分析

（一）将资源转化为价值链

价值链，是指企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作。

企业是一个复杂的系统，出于分析方便的考虑，有必要先将企业与外部环境区分开来，即找出企业的边界。企业的价值链并不是孤立存在的。例如，企业的内部后勤与供应商的外部后勤之间存在着直接的联系。企业的增值活动也依赖于企业的外部供给。例如，某人购买了钻石戒指，虽然该钻石戒指是珠宝商或设计师选择的，但是钻戒原料的质量取决于采矿过程及切割技术，切割过程增加了钻戒最终的价值，这一价值形成过程对于提高顾客的最终满意度非常重要。了解价值体系并使企业组织的价值链与价值体系相吻合有助于企业制定战略规划。

价值链分析是对顾客需求进行深入了解的一种分析方法，它把企业的活动划分为战略上相关的一系列活动，目的是为了进行成本分析以及找出区别所在，一个企业的竞争优势就在于它能比竞争对手更好地安排这些在战略上非常重要的活动。价值链概念有助于我们理解价值是如何被创造或被破坏的。价值链的不同驱动因素包含了不同的信息，以下是三种最常见的价值链驱动因素:

1.市场差异化。即瞄准时机发展差异化市场，例如，规模较小的企业可以发展专业性市场。 2.质量保证。即建立详细的从初级生产到零售的质量保证系统。

3.链条组织。设立链条组织的目的在于减少交易、存货及运送费用，找出价值链中的瓶颈部分以及无效率部分进行改进。

迈克尔·波特把价值链定义为，顾客愿意为企业提供的产品或服务支付的价格。价值可以用企业的总收入来衡量，它也是企业销售其产品或服务的价格。如果企业的总收入超过其总成本，则可以说该企业是盈利的。为顾客创造价值是每个企业的战略目标。价值的概念最终还得从消费者的角度来理解，这对于那些与终端消费者距离较远的企业来说更加重要，因为顾客对价值的理解是经常变化的。 （二）波特的价值链理论

多数理论认为，企业战略的成功与财富的增加来惊于两个战略:一是降低经营的戚本;二是尽可能地增加收入。披特认为，企业应该按照戚本最小化或者产品差异化的战略来分配资源，这是能为企业带来竞争性优势和超常利润的一般性战略。为顾客创造高于成本的价值是每个企业的战略目标，在分析企业竞争能力时应使用的是价值指标而不是成本指标。

同一行业内的所有企业都拥有相近的价值链。在价值链中一般包含的活动有:原料的获取、产品的设计、生产设备的采购、合作协议的制定以及顾客服务的供给。企业很有必要清楚自己的价值链以及竞争对手、供应商

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和代理商等的价值链。图 3 -2中所给出的价值链关注的是行业附加值或者同一行业内的某个企业的附加值，井且区分了企业的基本活动与辅助活动对价值的贡献。价值链分析的目的在于找到为企业贡献最多增加值的活动，并且规划相应的战略进行改善。

企业的经营涉及各种各样的价值活动，虽然这些活动都是在为顾客创造价值，但这些价值活动在实物和技术上都是不同的。价值链分析关注的是企业可以产生增加值的活动。按照披特的逻辑，经营活动不同于经营功能，执行经营功能的是企业部门。例如，生产部门或者财务部门，是正式的企业结构，它们执行经营功能，而经营活动则是具体的工作。单项活动可能涉及多个企业部门的工作，负责企业投入到产出的整个过程，与其他活动一起为提供产品服务，进而给企业带来盈利。 （三）价值链中的五种基本活动

波特的价值链分析区分了五种基本活动和四种辅助活动(如图3-2所示)。五种基本活动涉及产品的物质创造、销售、转移给卖方和售后服务等各种活动;辅助活动辅助基本活动，它们包括提供外购投入、技术、人力资源以及各种企业范围的职能相互支持。

企业的基础设施建设 辅助 活 动 利 人力资源管理 润 技术开发 采购 利 进料 生产后勤 经营 发货 后勤 服务 市场营销 润 基本活动 图17—6 波特的价值链模型

1．五种基本活动的内容

（1）进货后勤。其是指与提供产品或服务的接收、存储和分配相关联的各种活动。例如，进货、仓储及存货控制等。

（2）生产经营。其是指将各种投入品转化为最终产品或服务的各种活动。例如，机械加工、组装及测试包装等。

（3）发货后勤。其是指产品集中、存储以及配送最终产品的活动。例如，产品库存、搬运、送货等。如果企业提供的是服务，那么外部后勤则更多的涉及引导顾客消费。

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（4）市场营销。其是指提供一种买方购买产品的方式、引导买方进行购买的各种活动。例如，营销管理、广告宣传、销售渠道选择以及定价和促销等。

（5）服务。其是指向顾客提供能使产品保值增值的各种服务。例如，安装、维修、使用培训、零部件供应、产品生命周期结束后的回收等。

2．四种辅助活动

以上五种基本活动中的任何一种都是企业获取竞争优势的源泉。以下是与基本活动紧密联系的辅助活动，包括四种：

（1）企业的基础设施建设。企业的基础设施主要是指常规管理系统和管理活动。例如，计划、财务、会计、组织机构、法律服务、信息管理系统、办公自动化等管理行为支持着整个价值活动。从职能上看，它们相互，各自发挥特有的功能；从功能和效率上看，它们之间相互作用。如果没有整体的协调、配合、互动，就很难充分发挥各自特有的功能和效率。管理活动作为一个系统，绝非孤立的行为，如果只强调某种管理的质量或功能，企业的整体效益就无从产生，也根本无法形成整体的竞争优势。

（2）采购。其是指购买各种投入的活动，包括了所有与供货商有关的活动。采购活动不仅仅限于企业的采购部，它涉及整个企业，虽然采购的费用只占企业总费用的一小部分，但是采购的质量对企业经营的影响是巨大的，采购的质量低会增加生产的消耗、或降低产品的销售，从而给企业带来很高的成本。

（3）人力资源管理。其是指企业对员工的管理，它关注的是人员的招聘、培训、开发和员工评价以及制定工资、福利等等各种活动。一些企业已认识到，大力投资人力资源管理，并在整个企业同协调人力资源管理对企业具有很大的潜在优势。招聘和留住优秀人才已经成为企业的一个重大战略问题。

（4）技术开发。其包括技术诀窍或技术成分、工艺设备、生产过程、 产品设计和研究、办公自动化等。关键技术直接与产品或进程相关、例如炼油厂。

每项辅助活动都会涉及基本活动。例如，在采购活动中，每个步骤都涉及基本活动，在进货后勤阶段涉及的很可能是原材料，在生产阶段涉及的是资本设备等。 （四）价值链中资源的分解与描述

价值链不仅仅是机器、资金与人力资源的集合。价值链通过组织投入到产出的过程来增加产出的价值。资源本身对于企业是没有价值的，企业只有通过组织这些资源来匹配价值系统，并且价值系统要确保产出的产品或服务让顾客满意，这样才能对企业产生价值。企业有必要分析自己是如何利用这些资源来取得竞争优势的，这一分析包括以下步骤: 1.识别价值活动

这个阶段应包括成本与相应增加值的匹配，以及关键活动的识别。这些关键活动加强了产出的生产或交付能力，它们包括供应链和分销链。对于企业来说，识别这些能给企业带来竞争优势的活动至关重要。例如，低价格的产品很可能是惊于低成本的零部件供应或者分销商的让利。 2.识别成本或价值驱动因素

识别成本驱动因素是审查每一项价值活动，找出对成本影响较大活动的过程。而价值驱动因素与成本驱动因素不同，它具有多样性和多变性。了解特定关键活动的价值驱动因素，对于企业把自己与竞争对手相区别是必不可少的。 3.识别联系

企业的价值活动与这些价值活动之间的联系是企业竞争优势的源泉。波特强调活动之间联系的重要性，这是因为核心竞争力很可能会随着时间的推移而被竞争对手削弱。例如，销售部门、生产部门以及采购部门之间的良好沟通可以帮助减少库存(投入品和产成品)，购买更昂贵(但更可靠)的设备可能会带来成本的节约和制造环节质量的改进。重要的是这些活动都没有被孤立地处理。活动之间的联系具有以下两个作用:

(1)活动之间的联系表示企业需要统一规划这些活动。例如， JIT方法需要顺利运作的生产、发货后勤与服务活动(例如安装)。

(2)企业通过权衡各种活动的成本效益来优化活动。例如，对产品设计的更多投入可以减少对售后服务的需求。

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外部联系也很重要，例如，企业与它的供应商之间的联系。资源分析的重点在于如何重新安排资源活动和联系，以便为客户创造更大的价值。 J町的制造过程就是一个基本活动与辅助活动之间相联系的实例，它涉及企业外部后勤与市场营销部门之间的合作。 （五）波特价值链的应用实例

价值链分析有助于管理层决定如何通过改变活动来降低企业的经营成本或者提高企业可以获得的价值，这种改变将增加企业的利润。在这里，利润被定义为顾客支付的价值减去成本的剩余价值。例如，一个玩具制造商可能会花费大量的费用来购买优质原料(进货后勤)，生产玩具(生产经营)，树立成功的品牌形象(市场营销)，组建自己的车队以便能迅速地向销售网点运送成品玩具(发货后勤)。上述活动使得该玩具制造商能够收取玩具的溢价，从而增加企业的价值。而另一个玩具制造商则可能会通过购买其他国家的供应商更便宜的原材料来降低成本(进货后勤)，实施所有玩具制造的机械化和制定每天 24小时营业的生产计划(生产经营)，以及直至送货卡车装满才把玩具运送到特定的销售网点(发货后勤)。那么，该玩具制造商只有通过选择过程实现规模经济，才能以比其竞争对手更低的价格出售玩具。 三、超越竞争对手

差异化意味着企业拥有独特的战略为顾客提供价值。差异化的来源包括提高产品(或服务)的性能、质量、可靠性、信誉以及便利性。以下是实现差异化的主要途径:

1.产品质量。这是实现产品差异化的关键，涉及产品的性能、特点和功能。 2.品牌意识。品牌往往创造感知的差异化。

3.客户导向。即在市场中建立一贯的形象，例如，快速、周到的服务都可以是区分企业的因素。 4.客户群组。

5.产品特色。在现有产品的基础上增添新的功能可以增加产品的差异化程度。

6.服务水平。及时和优质的服务能使顾客感觉到不一样。同样，企业也可以有意识地规划战略，给顾客提供水平较低但同时成本也较低的服务，例如自助服务等。 7.技术优势。

8.分销渠道。在某些情况下，了销售渠道可能会导致一种排他的看法，从而产生差异化。 9.产品线广度。

下面我盯针对产品差异化、市场差异化、分销渠道、技术的发展和产品创新进行更详细的阐述。 1.产品差异化 产品差异化，是指企业拥有独特的产品或者使产品多样化的方式，使得自己的产品不同于竞争对手的产品。信息技术有利于产品的设计，例如电脑辅助设计等。信息系统可以提高企业的竞争能力，它能根据顾客的需求向企业提供最新的信息，从而企业可以及时按照顾客的具体要求来调整它们的产品或服务。信息系统还可以用来比较顾客购买不同供应商产品的情况，使得企业不仅仅是按价格来差异化自己的产品。 2.市场差异化

企业可以通过创造巨大的转换成本来实现市场差异化。转换成本，是指买方改变供应来源的产品或服务而产生!的实际或能预知的成本，这很可能是

因为买方需要依赖供应商的特定组件、服务或技能。例如，制造企业可能会选择低库存水平的战略，此时供应商可能会选择密切配合制造商，以确保交货速度和获取零部件的信息。供应商会寻求建立不同的价值链部位之间的联系，以及降低提供服务的成本。 3.分销渠道

分销渠道的获取和控制是企业的一项重要资产。例如，企业拥有进入超市货架的便利，就能拥有相对于竞争对手足够的竞争优势。然而，这种便利也是来之不易的，它要求企业能够不断地推出新的产品、支持产品的宣传推广以及拥有高效率的销售队伍。与此相反，如果竞争对手的品牌不能挺进前几名，那么它将很难在超市中拥有属于自己品牌的货架，从而不得不寻找新的渠道将其产品推向市场。然而，企业的分销机制并不是一成

第三章 战略分析——内部资源、能力与核心竞争力

不变的，而是像大多数事物一样拥有生命周期。一个企业的分销系统会经历形成、不断发展、达到相对稳定的状态，并最终进入衰退期等诸多阶段。有些企业会创建自己的销售渠道和网点，这些企业往往是刚进入市场不久并且发现自己无法分享市场上现有的销售渠道的企业，或者是现有的销售渠道不能满足其产品需求的企业。 4.技术的发展

企业还可以通过不断地进行技术创新，保持技术上的优势来获取竞争优势，这一点对于高科技企业来说尤为重要。然而我们时常会问，面对日新月异的科技创新，企业能否一直保持技术上的优势?现实中的一些企业总能在竞争中脱颖而出，这是因为它们在研发、生产制造以及新产品的推出上不断地进行创新。另外，企业无形资源的力量也是不容忽视的，由于企业的产品多年来一直是最新的，给企业树立起了技术进步的形象，这种无形的压力会使得其竞争对手一直处于劣势。

技术进步是企业提高其生产力和效率的核心，较早采用先进的技术能给企业赢得最终的胜利。 5.产品创新

成功的企业是敢于面对不断变化的现状以及不断地审视产品市场的企业。它强调积极主动，始终着眼于未来的新市场，创新产品、改良设计、更新工艺、提高产品质量以及生产力，并且能够激励管理人员和工作人员的创新思维与行动，让企业中的每个人都成为有潜力的企业家，确保每个人都敢于创新。创新需要企业文化的渲染，这就要求企业文化能激发个人与团队的创造力并且给予各方面的支持与配合，对于好的想法要给予奖励。如果价值链中的所有为企业提供产品或服务的功能相对于其竞争对手而言均具有创新优势，则有利于企业获得新的客户。企业可以选择生产全新的或更新的产品来实现创新，也可以选择采用新的企业经营思路来实现创新。例如，企业可以建立生产与市场之间的紧密联系，尽量缩短产品到达市场的时间以及进行良好的项目管理。

第三节 SWOT分析

一、SWOT分析的概念及作用

企业评估（或SWOT分析）是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照。这样既可以一目了然，有可以从内外环境的相互联系中作出更深入的分析评价。企业内部环境的优势和劣势是企业独有的信息，而外部环境的机会和威胁则是市场中每个企业所共有的信息。SWOT分析综合分析了企业的内部资源与能力，例如企业的优势和劣势以及对环境的分析，又如行业内竞争所带来的机会和威胁等。SWOT分析的目的在于明确企业在市场中所处的地位。

一旦进行了SWOT分析，企业就能够确定自己在市场中的地位，从而形成一个有益的平台，有利于企业选择最好的战略以实现企业目标。企业的优势和劣势是相对于市场的期望及其对手来说的，例如，某企业相对来讲较为擅长或者不擅长什么。对企业的分析必须是公正和客观的，必须瞄准企业使命陈述中提出的目标，因为这样可以大体识别对未来而言重要的优势或劣势。SWOT分析突出了长期不变的公司目标与更为明确或较易实现的短期目标之间的差异。根据内部资源分析和外部环境分析，可能会发现以前所建立的目标可能有些根本无法达到或者当初设置的水平太低，因而可以重新考虑或修改以前的目标。涉及 SWOT分析的因素众多，包括加强或公司经营的决策变量。 二、SWOT的四个要素

如图3-3所示，SWOT分析的四个要素为优势、劣势、机会与威胁。 （一）优势

优势是指能为企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力。其包括管理方面的专业知识、目前的市场地位、企业规模、企业结构、财务资惊、人员配备、形象或声誉等。企业需要不断地寻找匹配其优势的机会，从

第三章 战略分析——内部资源、能力与核心竞争力

而帮助企业优化协同效应。 （二）劣势

劣势是指企业发展且有待改正的消极方面。例如，当前的能力或资源的不足、不良形象或声誉，这些都是企业的劣势。此外还包括缺乏现金流、高额的沉没戚本、大量的客户投诉以及优秀人才的短缺等。 （三）机会

机会是随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机。例如，有利于企业的法规的阳台、新的市场的出现、不断改善的经济因素或者竞争对手的破产等。 （四）威胁

威胁是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机。例如，不利于企业的立法出台、人们对环境影响的认识、政治或经济的动荡以及不断变化的社会条件等。

综合四个要素的分析，把结果同列在一张“十”字形图表中加以对照，即为SWOT分析表。图3-3是一个典型的SWOT分析格式：

优势 （Strengths）  企业专家所拥有的专业市场知识  对自然资源的独有进入性  专利权  新颖的、创新的产品或服务  企业地理位置  由于自主知识产权所获得的成本优势  质量流程与控制优势  品牌和声誉优势 机会（Opportunities）  发展中的新兴市场 （中国、互联网）  并购、合资或战略联盟  进入具有吸引力的新的细分市场  新的国际市场  规则放宽  国际贸易壁垒消除  某一市场的领导者力量薄弱

图3-3 典型的SWOT分析格式

三、内部资源分析和外部环境分析的匹配

内部评价〈优势和劣势)应确定便于项目利用的企业优势，和可能影响项目的企业劣势。可考察的主要领域包括:(1)产品。例如，产品的年龄、寿命、所处的生命周期阶段以及质量比较等。(2)生产过程。例如.估价、生产能力以及存货水平等。(3)分销。例如，交货以及仓库的位置等。(4)人力资源。例如，人员培训、管理技

 自己的市场上出现新的竞争对手  价格战  竞争对手发明新颖的、创新性的替代产品或 服务  颁布新的规则  出现新的贸易壁垒  针对自己产品或服务的潜在税务负担       缺乏市场知识与经验 无差别的产品和服务 （与竞争对手相比较） 企业地理位置 竞争对手进入分销渠道的优先地位 产品或服务质量低下 声誉败坏 劣势 （Weaknesses） 威胁（Threats） 第三章 战略分析——内部资源、能力与核心竞争力

能、人力资源利用以及员工士气等。(5)市场营销。例如，成功的促销、广告、市场份额、进军目标细分市场、可确认和不可确认的收益以及产品的受欢迎程度等。(6)财务。例如，现金供应、财务风险、短期和长期债券等。(7)研究开发。例如.商业上可行的产品数量、新的系统设计等。

外部评价(机会和威胁)应寻找企业可利用的机会(例如，市场需求的增长或经济环境的改变等)，以及帮助管理层预测来自外部的威胁(例如，竞争对手的行动以及经济的衰退等)。机会和威胁主要产生于四个领域，在某一特定行业中，这不是某个企业所独有的，所有企业都有可能遇到:(1)政治和法律。例如，新的国家劳动法规以及各级补贴等。(2)技术。例如，新产品或新的生产技术改善了通信和运输条件等。(3)经济。例如，预计税收的变化、汇率以及贸易管制等。(4)社会和文化。例如，对于婚姻、教育水平的标准、失业状况、提前退休以及工作与生活的态度等。 （一）优势和劣势

业绩分析可用于识别企业的优势和劣势，从而影响企业的战略选择。利润率和销售状况不仅对过去的战略进行了评价，而且还说明目前产品线的市场活力。可以使用目标回报率这个指标，因为它考虑到了这样一个事实，即并不是所有的战略都具有相同程度的风险。股东价值是基于战略的现金流的贴现，除反映以往战略的财务指标之外，这个指标具有前瞻性。但不幸的是，它关注的是财务指标，而没有关注战略业绩的其他指标。以下的非财务指标能更好地衡量企业的长期表现，它们包括:

1．产品或服务的质量。这是指产品提供给客户的价值，并且和预期的质量一样。

2．新产品开发活动。企业在原料、装配、产品设计和顾客导向等方面是否处于成本劣势?

3．相对成本。企业在原料、装配、产品设计和员工工资等方面是否处于成本劣势?

4．客户满意度或品牌的忠诚度。企业如何在吸引客户和建立忠诚度方面是否胜过竞争对手？ 5．管理人或雇主的能力和业绩。企业是否拥有能够支持其战略的管理层以及数量和质量如何？

对于企业来讲，了解产品如何出现在目标市场非常重要。在研究如何产生产品差异化时，管理层不应该只限于那些客户期望的产品功能。产品属性模型表明有两层生产属性：（1）核心产品——上场上有效的产品要求的最基本的功能；（2）二次产品——附加功能。以这种方式看待产品能帮助企业战略家了解产品在第二个层次上的竞争。然而，发展这些技能须非常谨慎，因为额外的功能必须要首次获得买家的购买意愿，而不是仅仅由工程师给产品增加额外成本。

产品或服务及其组成部分应该严格、客观地与竞争对手或者客户的期望及需要进行对比。它的价值体现在哪里？它是如何与竞争对手的产品或服务进行比较的？产品和服务质量基于一些可被确认和量化的关键因素。例如，餐馆关心的是轮候时间、食品质量、便利的餐厅位置以及使顾客体会到友好和积极的服务态度；而家电制造商关心的则是产品的缺点、执行规格的能力、耐用性以及可靠性。顾客的想法是非常重要的，有时顾客的观点是基于对质量的感觉。对质量的感觉不同于实际的质量，它可以根据以前的产品或服务的经验以及质量的线索来判断，例如，零售商类型、定价策略、包装、广告和典型客户的形象等。

在确定产品的优势和劣势之后，企业仍然需要注意市场销售的转折点。例如，产品由生命周期的增长期转入平稳的成熟期，或者由成熟期转入衰退期。过渡期对于市场的健康自然发展是至关重要的，它们常常伴随着取得成功的关键因素而变化。市场过去的销售额和盈利模式能够帮助确定这是成熟期的开始还是衰退期的开始，但下面的几点是更敏感的指示器:

1．价格压力。这是由于生产能力过剩和产品缺乏差异化所导致的。当增长速度减缓甚至逆转时，在乐观的情景下制定的生产能力此时就会出现过剩。此外，在产品差异化的过程中，往往会有大量的竞争者也竞相改进自己的产品，因而维持产品的差异化就变得更加困难。

2．买方对产品的认知。买家对成熟的产品非常熟悉，因而比较不愿意为了放心而支付溢价购买大品牌。例如，购买电脑的顾客因为拥有过去多年购买电脑的经验，对选择电脑产品有一定的信心，因而顾客不会完全依赖于像 IBM这样的大品牌，这也就是为什么 IBM的价值会下跌的原因。

3．替代产品或技术。例如，带有音乐播放功能的电话的问世预示着 CD播放器销量的下降。 4．饱和。定时顾客的数量下降预示着市场销售处于成熟期或衰退期。 5．无增长点。市场已被完全渗透，没有明显的新的客户增长来掘。

第三章 战略分析——内部资源、能力与核心竞争力

6．客户冷淡。在新产品发布等时期客户的兴趣减少。 （二）机会和威胁

外部分析涉及企业外部的相关因素，应当有的放矢，将重点放在寻找机会、威胁和战略选择上。

过分描述的危险总是存在的，因为外部环境分析没有研究的范围，其结果可能是造成资源的大量支出但对战略却影响不大。外部分析的目的在于，确认和理解企业面临的和即将面临的机会和威胁。威胁是趋势事件，对于目前销售和盈利骤然下降的这种情形提供不了战略对策，例如，消费者关注健康饮食，他们尽量远离含有胆固醇的食物，这对乳品行业构成了威胁。机会也是一种趋势，如果给定适当的战略对策，就可以导致销售和盈利的上升。

外部分析由三个部分组成:一般宏观环境分析、行业环境分析、经营环境(包括客户分析)与竞争优势环境分析(详见第二章)。

1．一般宏观环境分析确定了企业重要的外部影响因素。对与企业紧密联系的市场以及竞争对手的考察，可以形成企业巨大的推动力。一般宏观环境分析将设法确定和把握由其四个关键因素所产生的机会和威胁。把宏观环境分析在一定的班围内十分必要，这是因为过于广泛的研究范围很容易使分析陷入困境。依照 PEST模型，机会和威胁可以涉及政治/法律、经济、社会和文化以及技术等各个方面。

2．市场和行业分析有两个主要目标。第一个目标是衡量市场和单个细分市场的吸引力，以便确认竞争对手是否能赢得可观的利润或亏损。如果每个投资人都赔钱，那么该市场就没有投资的价值。第二个目标是要了解市场动态，企业将面对的威胁和机会可以被侦测到，从而形成战略。这种分析将包括对市场规模、盈利能力、增长率、戚本结构、销售渠道、发展趋势和成功的关键因素等的考察。

3．客户分析确定了企业的客户群组，以及每个客户群还未得到满足的需求。客户群组定义了产品市场，从而帮助企业作出相应的战略性投资决策，即给每个市场分配投资份额。分析客户的动机可以帮助企业决定是否可以，或者是否应该维持现有的竞争优势。分析顾客未满足的需求可以被视为打败竞争对手的方法。

4．竞争优势分析包括确定现有的和潜在的竞争对手，以及它们将会对企业构成的竞争程度。虽然需要更加严格地审查企业的竞争对手，但是所有的竞争对手通常都与企业的战略发展相关。竞争对手多的时候有利于企业将它们归为不同的战略群体。拥有相同特征的竞争对手即可归为同一战略群体，这些特征包括规模、资源、优势(例如，品牌名称或分销渠道)和战略等。制定一项战略，重要的是要了解竞争对手的业绩、目标、当前和过去的战略、企业文化、优势和劣势。战略的制定往往侧重于利用竞争对手的弱点或压制竞争对手的优势。