国内EPC工程承包风险管理探析

维普资讯 http://www.cqvip.com 第２９卷第６期　、　ｌ＿２９　Ｎｏ．６　建筑施工　ＢＵ１ＬＤＩＮＧ　ＣＯＮＳＴＲＵＣＴＩＯＮ　国内ＥＰＣ工程承包风险管理探析　Ｄｉｓｃｕｓｓｉｏｎ　ｏｎ　Ｒｉｓｋ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｏｆ　ＥＰＳ　Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ　Ｃｏｎｔｒａｃｔ　ｉＩ　ｎ　Ｃｈｉｎａ　口　刘亚　（江苏省苏中建设集团股份有限公司　上海２０００７２）　【摘要】对公司ＥＰＣ合同项目的实例分析，探索国内ＥＰＣ工程承包的项目风险管理。　【关键词】ＥＰＣ项目管理　项目风险管理　【中图分类号】ＴＵ７２２　，文献标识码　Ｂ　【文章编号】１００４—１００１（２００７）０６—００４６０—０３　０前言　我国加入ｗＴ０的五年过渡期已过，采用国际通行做法及与　惯例接轨是国内工程承包发展方向。ＦＩＤＩＣ文本银皮书——ＥＰＣ　１９　０００　ｍ２。项目包括桩基工程、土方工程、主体结构工程、电梯　工程、幕墙工程、精装修工程、机电安装工程及外围总体绿化工　程。工程参与各方较多：业主方Ａ公司、客户方Ｂ公司、业主方代　表咨询公司Ｃ公司、业主方指定的设计公司（建筑设计Ｄ公司、　结构及机电设计Ｆ公司、绿化灌溉设计Ｉ公司）、监理Ｇ公司、工　料测量公司Ｈ、项目总承包商Ｓ公司、业主方指定装修专业施工　Ｊ公司等等。　（Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ、Ｐｒｏｃｕｒｅｍｅｎｔ、Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ）设计、采购、施工总承　包的交钥匙工程合同，代表了现代西方工程项目管理的主流，是　建筑工程管理模式（ＣＭ）￣ｆｌ设计的完美结合，也是成功运用这种　模式达到缩短工期、降低投资目的的典范。但对承包商来说，是　风险很大的一种合同模式，业主通过固定总价将风险全部转嫁　给承包商。有效的项目风险管理是ＥＰＣ工程承包的关键内容。　本工程为世界级的研发中心，工程采用诸多国际先进系统，　国内没有相应的技术规程：项目生命周期中参与方较多，工期较　紧，过程交叉作业繁杂，国内合同模式业主方项目管理难度较　大；工程参与方多为国际知名公司，项目管理采用国际工程管理　１项目概况　本工程是一开发公司Ａ（业主）为一公司Ｂ（客户）量身　方式、有ＦＩＤＩＣ合同模式运用基础。故本合同尝试采用ＥＰＣ　（Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，Ｐｒｏｃｕｒｅｍｅｎｔ　ａｎｄ　Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔ）设计、采购、施工总　承包合同。　定做的研发中心大楼，框架３层，高度１５　ｍ，总建筑面积　【作者简介】刘亚（１９７８－），男，在读硕士。联系地址：上海市和田　路３９４号（２０００７２），电话（０２１）６６０５３０６１　２本工程项目风险管理流程　国际惯例ＥＰＣ总价包干合同模式，是公司首次接触，且中标　【收稿日期】２００７－０６—０ｌ　较容易接受并作出合理报价。　６．２按现实国情解决合同争议　我国内地的建筑市场随着整个国民经济市场化改革而不断　情，一般企业还是通过谈判给与承包商不同程度的补贴。但　通过这个事件，他们马上又采取了相应措施，即在合同专用条件　中补充了专用条款，对主要建筑材料价格的上下波动设置一条　进步，但毕竟与完全法制化、规范化的市场还有一定距离。所以　在发生合同争议时，仍然抱守内地的一些常规思维和做法。而香　底线，超过底线的部分，明确规定由业主补贴。而且所用材料基　准价格也是内地企业习惯接受的当地定额管理部门每月发布的　材料指导价。这样事先约定的做法，既保证了合同的严肃性和可　操作性，也体现了一定的公平理念，同时也确保了承包商能够按　既定的工期、质量目标完成项目的建设。　港企业在处理与内地承包商的合同争议时，也大多考虑到了具　体的国情，做出了一定的妥协，并反映到有关合同条款的修改中　去。　如２００２年下半年起建筑钢材价格大幅度上涨，从客观上说　是超出了承包商在投标时刻预计的风险因素。如果按照合同，可　以完全不予承包商以任何的补贴，但考虑到国内承包商抗风险　能力不强，建筑市场化程度不高，经济活动中人情胜过法理的国　综上所述，我们内地企业在造价管理过程中所遇到的所谓　瓶颈顽症，并不是不可克服的，企业的管理模式及其在中国　内地的成功运作就为我们提供了最有说服力的借鉴。　维普资讯 http://www.cqvip.com ６／２００７　刘亚：国内ＥＰＣ工程承包风险管理探析　于项目全过程，密切注意变化，识别新风险，建立清单。　２．２．１风险辨识工具及方法　第６期　价格较低，项目风险较大。本项目会议口头交流、往来函件均采　用英文，项目沟通管理难度较大。有效的项目管理是项目成败的　关键所在，而项目风险管理是本工程项目管理的重中之重。风险　（１）ＳＷＯＴ分析法——优势（ｓｔｒｅｎｇｔｈｓ）、劣势（ｗｅａｋｎｅｓｓｅｓ）、　机会（ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓ）、威胁（ｔｈｒｅａｔｓ）　作为项目成本、进度、绩效三维度之外的第四维度，其他三维度　的任何一个都可以在考虑风险的基础上进行取舍。风险管理作　为本项目工作重点，从项目投标、合同签订、项目实施到项目结　束，其贯穿于整个项目生命周期。　本工程从组织架构入手，挑选公司学历层次高、英语功底　好、国际工程项目管理丰富的人员充实项目管理团队。针对项目　对项目的优势与劣势，项目环境的机会与威胁进行系统分　析、评价，识别项目风险。　（２）头脑风暴（ｂｒａｉｎｓｔｏｒｍｉｎｇ）　汇集项目技术主管、丰富生产经验成员、管理专家进行讨　论，发挥发散性思维、创造性想法、相关经验，识别项目风险。　风险管理，成立由项目经理任组长，项目工程师、项目经理助理、　项目副经理为组员的风险管理领导小组，成立由项目经理助理　为组长，其他相关团队成员为组员的风险管理工作小组。建立风　险报告制度，发现风险及时报告，及时辨析，加强监控（见表１）。　表１项目管理团队　序号　本项目职位　专业或资格　英语能力　风险管理职责　１　项目经理　一级项目经理、高工　六级　组织领导　２　项目总工程师　工程师　口语、书写　风险辨识、分析、防范　３　项目经理助理　工程管理博士　口语、书写　风险辨识、分析、防范、监控　４　项目副经理（土建）　一级项目经理、工程管　六级　风险辨识、分析、防范、监控　理硕士．工程师　５　项目副经理ｆ机电）　一级项目经理　工程师　口语、书写　风险辨识　分析、防范　监控　６　项目副经理（商务）　造价工程师、经济师　简单口语　风险辨识、分析、防范、　７　土建工程师　工程师　口语、书写　风险辨识、监控　８　装饰工程师　工程师　简单口语　风险辨识、监控　９　机电工程师　工程师　口语、书写　风险辨识、监控　１０　暖通工程师　工程师　口语、书写　风险辨识、监控　１１　造价工程师　预算员　口语、书写　风险辨识、监控　１２　质量责任人　质量员　口语、书写　风险辨识、监控　１３　质量责任人　质量员、施工员　简单口语　风险辨识、监控　１４　安全责任人　安全员　简单口语　风险辨识、监控　１５　材料责任人　材料员　简单口语　风险辨识、监控　１６　设计主管　工程师　口语、书写　风险辨识、监控　１７　资料责任人　工程管理本科　简单口语　风险辨识、监控　项目投标中，仔细研究招标文件、认真对照ＦＩＤＩＣ标准文　本，降低投标阶段风险。　中标后严格按照项目风险管理流程进行：项目风险管理计　划编制、风险辨识、风险定性定量分析、风险的防范与对策、风险　监控。　２．１　项目风险管理计划编制　项目风险管理计划编制通过项目会议，采用“头脑风暴”　（ｂｒａｉｎｓｔｏｒｍｉｎｇ）方法进行。项目经理、项目总工程师、项目副经　理等项目团队成员与被邀请的公司相关职能部门相关专家，运　用工作分解结构（ＷＢＳ）参加讨论、分析。会议确定了风险管理为　项目会议重要议题、风险报告格式、跟踪分析方法，制订快速应　急预案；风险管理组织架构、明确了项目团队各自的岗位和职　责、强化了项目团队成员的风险意识；建立基本的风险清单，其　中包含概率、影响程度、严重程度、管理行动、责任人。　２．２项目风险辨识　项目风险辨识是识别和确定项目存在哪些风险、这些风险　产生的影响、并将这些风险的特性形成清单。项目风险辨识贯穿　（３）德尔菲法（ｄｅｌｐｈｉ）　对项目团队解决无法有效识别风险，通过公司层面网络以　调查报告方法咨询相关行业专家，得出项目风险报告。　（４）文件审核（ｄｏｃｕｍｅｎｔａｔ　ｏｎ　ｒｅｖｉｅｗ）　风险管理小组成员对项目计划、假设前提、约束条件及相关　文件进行系统审核，识别潜在风险。　２．２．２建立风险辨识清单　对已识别的风险进行描述，按（风险事件名称；风险事件类　别：风险事件发生概率；风险事件影响；风险事件发生的时间；风　险事件发生环节；风险事件发生征兆）建立清单。　按技术风险、管理风险、组织风险、外部风险等风险属性进　行剖析、划分。　技术风险：如本工程的玻璃幕墙系统设计，客户Ｂ公司要求　的玻璃幕墙系统、精装修、屋面防水采用国外做法，但国内没有　可参照的技术规范执行；客户Ｂ公司在主体结构完成后，要求的　重大结构性设计变更，对结构要重新计算，相关专业系统都进行　很大调整，幕墙系统、通风空调系统、给水排水系统、电气系统及　内部分隔要重新设计计算。　管理风险：对承包商来说，要跳出传统合同管理定势，加强　对业主方Ａ指定分包的设计单位Ｄ、Ｆ、Ｉ的管理。承包商必须承　担所有的设计风险，包括施工招标前图纸问题。项目从组织架构　下手，增加了审核设计图纸、组织设计协调会的设计主管。此外　在业主指定装修公司Ｉ也进行针对性管理。　组织风险：本项目组织上的风险尤为复杂，项目干系人（业　主、业主代表、监理、设计分包、工料测量公司、材料供应商、精装　修和幕墙等专业分包商、相关主管部门、公司职能管理层等　等）较多，哪一环节处理不当，势必给工程的成本、进度、质量带　来影响，此外还有项目团队成员变化产生的风险。　外部风险：相关性法规的防范，如地铁施工对本工程桩　基施工的影响，以及施工许可证领取之前的工期风险及受主管　部门处罚风险。　２．３风险的分析与评估　风险分析是应用各种风险分析技术，用定性、定量或两者结　合的方式处理不确定性的过程，其目的是评价风险的可能影响。　风险分析和评估是风险辨识和管理之间联系的纽带，是决策的　基础。　风险分析步骤：采集数据、完成不确定性模型、对风险影响　进行评价。　对检测到的每一种风险，用概率度（Ｐ）、严重程度（Ｓ）和检测　・４６１・　维普资讯 http://www.cqvip.com 第６期　刘亚：国内ＥＰＣ工程承包风险管理探析　能力指标（Ｄ】度量指标分析，这三个数据相乘就得到风险概率数　（ＲＰＮ），ＲＰＮ越大，风险越严重。　风险清单：　若沟通出现问题（英文环境意识偏差），ＲＰＮ＝６　ｘ　６　ｘ　６＝２１６；　工伤事￣ｋ，ＲＰＮ＝４　ｘ・ｉ０　ｘ　８＝３２０都属于风险严重事项，应重点关　注、强化监控。　表２发生概率度　发生的概率　可能发生的比率　等级　极高：发生几乎是肯定的　≥１／２　１０　１／３　９　高：有重复发生的可能　１／８　８　１／２０　７　中：偶然发生　１／８０　６　１／４００　５　１／２０００　４　低：几乎不会发生　１／１５０００　３　１／１５００Ｏ０　２　极低：不可能发生　≤１／１５０００００　１　表３发生概率度　不良后果　标准：不良后果的严重程度　等级　危害（没有预兆）　严重影响项目，可能要终止，没有预兆　１０　危害（有预兆）　严重影响项目，可能要终止，有预兆　９　极其严重　主要影响项目进度、预算或绩效；可能造　８　成严重延误、超支或绩效降低　严重　严重影响项目进度、预算或绩效；工作可　７　以完成，但客户将非常不满　中等　影响某些进度、预算或绩效；客户不满意　６　轻　轻微影响进度、预算或绩效；客户略微不满意　５　极轻　对项目有些影响；客户意识到了影响　４　微小　对项目有小影响；平均客户会意识到影响　３　极微小　影响非常小；只有具备识别能力的客户能　２　注意到影响　没有　没有不良后果　１　表４检测能力　检测　等级　绝对不可能　１０　几乎不可能　９　可能性极小　８　非常低　７　低　６　中等　５　中等偏高　４　高　３　非常高　２　几乎可确定　１　２．４风险的防范与对策　常见的风险管理策略有如下：风险自留、风险转移、风险回　避、风险分散、风险控制、风险利用。本项目运用的策略及防范措　施见表５。　２．５风险监控　风险监控是对项目的风险进行监督和控制，在整个项目生　命周期，项目风险会不断发生变化。项目风险管理是ＰＤＣＡ循环　螺旋上升的过程管理。风险辨识与风险分析评估定期进行。　表５策略及相应防范措施　风险目录　风险源　风险管理策　相应措施　合同规定规划许可证　业主Ａ公司　略风险控制　与业主、益理、部门多　后所有风险、包括施　方沟通、加紧施工许可证　工许可证办理之前等　等手续办理，争取工期　等工期、被处罚风险　设计图纸错误、建筑、　设计单位Ｄ公　风险自留、风险转　通过设计责任险防范风　结构、机电图纸矛盾　司、Ｆ公司、　移、风险利用、风　险；优化设计、降低成本；　Ｉ公司　险控制　增强技术力量，加强设计　分包合同管理，明确责任　材料供应商违约及材　相关材料　风险分散、风险转　进行资格预审、严格合同　料涨价风险　供应商　移、风险控制　条款、控制　业主指定的分包商违约　精装修Ｊ公司　风险控制、风险利用　严格控制节点，向业主索赔　专业分包商风险　机电、幕墙等　风险转移、　资格预审、严格合同、履约　专业分包　风险控制　保证金或保函、过程监控　顾客变更　客户Ｂ公司　风险利用、风险控制　索赔　劳务分包风险　劳务队伍　风险控制、风险自　加强民工实名制管理、选　留、风险转移　用承建制劳务公司、交纳　工人综合保险　工料测量审核不及　工料测量　风险控制　加强沟通　时影响工程付款　Ｈ公司　监理有意难　监理Ｇ公司　风险控制、风险利用　加强沟通、索赔　项目团队人员变更　项目团队成员　风险控制　强化项目人力资源、文化　建设，与公司沟通　业主付款不及时　业主Ａ公司　风险利用　沟通、索赔　业主代表产生风险　Ｃ公司　风险回避、风险利用　沟通、索赔　自然风险　自然环境　风险自留　购买保险　３结语　ＦＩＤＩＣ条款起源于土地私有化国家，跟我国土地国家与集体　所有不相适应。国内许多建设法规还没完全与国际接轨，ＥＰＣ诸　多条款与国内工程管理相关法规文件有）中突。诚如建设部建筑　市场管理司王素卿在推动工程总承包与对外工程承包高峰　论坛上的讲话所言：“我国建筑业现有的企业资质不适应工程总　承包市场的实际要求。工程监理、咨询、设计、施工企业资质条块　分割，各自管理，而且我国建筑市场存在严格的性壁垒，承　包企业按照工程专业类别隶属于不同的行政主管部门，各部门　政令又不统一，分开进行市场准入。《招投标法＞和＜工程招投标　管理办法＞中，对设计、施工、监理等分别招标投标都作了详细规　定，而对设计、采购、施工总承包招标投标却没有规定”。　ＥＰＣ模式为我国现有工程建设模式的改革提供了新的变革　动力。ＥＰＣ工程总承包，可以解决设计、采购、施工等环节中存在　的突出矛盾。ＥＰＣ项目风险管理应之推行的基础。本工程合同虽　然采用ＥＰＣ模式，但承包商是施工招标法确定，设计单位在承包　商确定之前已经确定。在目前环境中，承包商弱势地位短时间很　难改变，风险管理重要性就尤为突出。　参考文献　…１国际咨询工程师联合会，中国工程咨询协会编译．设计采购　（ＥＰＣ）／交钥匙工程合同条件．北京：机械工业出版社，２００２．５．　ｆ２】（美）项目管理协会著；卢有杰，王勇译预目管理知识体系指南　（第３版）北京：电子工业出版社，２００５．１．